到此我们已经详细阐述了活动定义所依据的资料，那么根据这些资料应当具体采用什么样的方法来定义活动呢?其实，活动定义的主要内容就是要搞清楚一个项目究竟需要完成哪些工作，而这些工作又包含哪些具体的项目活动。活动定义的输出结果即是列出包含所有具体活动的清单（我们将在本节的后半部分对其进行详细说明）。

对于较小的项目活动，我们可以采取“头脑风暴法”，让项目团队的成员集思广益，提出所有他们能想到的项目活动及与项目相关的想法或见解，然后整理出一份活动清单。具体说来，可以依照这样的步骤来进行：

●在记录纸上记下大家认为必须针对该项目而开展的任何或所有工作及活动，不要担心重叠，不要讨论工作的措施或其他细节，不要对活动是否应当开展作任何判断，不要讥讽他人，任何想法都可以提出来，但切记要把每件事都记录下来。

●研究这份清单，把工作分为具有共同特征的几个重要的类别，这就是未来的工作任务；如果合适的话，把一个特定工作任务中的工作分为一些小任务，仔细考虑已经创建的每一个种类，确定有无可能遗漏的、任何需要追加的工作，并以此来决定项目该做的具体活动和制定新的活动清单。

对于包含从未试过的方法和手段的新项目或遇到项目团队从未做过的有关项目时，这种方法的简单有效性能够充分显示出来。但对于相对较大或较复杂的项目，这种方法由于缺乏一定的系统性，人为因素太多，很难涵盖所有的项目活动，因此需要利用更加规范化和结构化的方法去定义项目活动。

小提示:在实际工作当中，可以考虑使用可粘贴的记事本或在项目办公室的墙上贴一张大白纸来协助你的工作。在你把它们分门别类以后，把结果写在可粘贴的记事本上并把它们贴在墙上，或干脆写在白纸上。随着你和团队成员不断周密思考你们的工作，不断往上添加内容，或者删除一些内容，或者进行重组。这有助于鼓励共享开放的思想并帮助所有的人详细知道所要做的工作，以及增强大家的责任心。

（一）项目活动分解法

为什么要分解?

分解是指将主要的项目可交付物细分为更小的、更易于管理的单元，直到可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动，如计划编制、执行、控制及收尾等，以便更好地进行管理和控制。项目活动分解法即是为了使项目便于管理而根据项目工作分解结构，通过进一步分解和细化项目工作中的各项任务，从而得到全部项目具体活动的一种结构化、层次化的项目活动分解与界定的方法。也就是说，将项目工作分解中确认的项目工作包逐个按照一定的层次结构分解成详细、具体和容易管理控制的一系列具体项目活动。

项目活动分解和界定的方法：“头脑风暴法”，适用于一些较小项目的活动分解和界定；项目活动分解技术或项目活动平台法，适用于较大较复杂的项目。分解后的每项活动所耗时间大约最低处于项目时间长度的0.5%～2%。

分解涉及的主要步骤包括：确定项目的主要元素、确定在每个详细元素的层次上能否编制出恰当的费用和历时估算、确定可交付物的组成元素、核实分解的正确性。

1.确定项目的主要元素

通常项目的主要元素就是项目的可交付物和项目管理的主要内容。然而，也可以依据项目的实际管理方式进行定义。例如，在某项目具体活动分解中，项目生命周期的各个阶段可能作为分解的第一层次，而各阶段的可交付物可以作为分解的第二层次。

2.确定在每个详细元素的层次上能否编制出恰当的费用和历时估算

“恰当”的含义意味着：一是每项活动耗用多长时间和费用与其他活动是独立的，可以独立进行估算；二是它可能随项目的进程而变化——不要幻想一劳永逸地完成分解工作，这对在遥远的将来才产生可交付物的项目是不可能实现的。对每个元素，如果已经足够详细，则进入步骤4，否则进入步骤3——这意味着不同的元素可能有不同的分解层次。

3.确定可交付物的组成元素

组成元素的描述应该是切实的、可进行验证的，以便在执行情况时进行测量。与主要元素不同，组成元素应该依据项目工作实际上是如何完成的来精确定义，而不是概念定义。切实、可验证的结果既可以包括产品，也可以包括服务（例如，状态报告能够被描述成状态周报；对生产制造的项目，组成元素可能包括几个单独的成分加上最后的装配）。如果需要的话，在每个组成元素上重复步骤2。

4.核实分解的正确性

（1）最低层次的活动对分解来说是否是必需而且充分的呢?如果不是的话，对组成元素应当进行修改，即添加、减少或重新定义。

（2）每项活动的定义是否清晰完整?如果不是的话，则需要修改或扩展描述。

（3）每项活动是否都能恰当地编制进度和预算?是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元（例如部、项目组或项目成员）?如果不能，需要作必要的修改，以利于今后的管理控制。(www.daowen.com)

按照这样的步骤和方法进行分解，最终将能得到项目各个工作包中所包含的所有具体活动。

（二）模板

以前项目的活动清单或部分清单经常可以作为执行一个新项目的活动清单模板，而且根据当前项目的工作分解结构编制的活动清单又可以作为其他相似项目的工作分解结构编制的活动清单模板。在进行活动定义时，它常常是一种高效的工具或者方法。

具体来说，使用模板就是在一个已完成项目的活动清单（或一个已完成项目活动清单的一部分）的基础上，根据新项目的各种具体要求、限制条件和假设前提条件，通过在模板上增减项目具体活动和方法，分解和定义出新项目的全部具体活动，从而得到新项目的活动清单的这样一个过程。

一个模板就是一个预先设计的项目活动清单，它包含了类似于此项目的一些典型活动。在建筑工程业，就有这样的标准项目模板。

1.利用以前的经验

一个模板反映出在从事许多特定类型的项目中获取的经验累积。当我们做更多的项目时，就可以把一些在早期项目中忽略的项目活动加入到模板中，同时可以删去已经证明不需要的活动。显然，使用模板最大的好处就是能够节省时间，提高项目施工的准确性。但是当使用一个模板进行活动分解时，如果发现需要作较大的变动，就不要阻止有关人员的积极参与。缺少足够的参与将可能忽略或遗漏一些活动，难以保证项目还像以前那样取得成功。

2.完善模板

当尝试使用模板时，还需要注意以下几点：

（1）既为经常执行的任务制定模板，也为整个项目制定模板。

例如每年都组织单位人员外出结伴旅行，或者向食品与药品监管部门申请新产品批号，这样的模板都是很有参考价值的。我们可以先创建个别任务的模板，然后将各项任务融入到一个更大的活动清单中。

（2）主要根据以前做过的项目，而不是根据现有的一个看起来很完善的计划来制定和修改模板。

假设每季度你都要为所在部门准备预算，在做过一些预算之后，你就知道这项工作需要哪些必要的输入信息，如何起草预算、获得批准，以及如何打印最终的格式。每一次完成这项工作后，你就会审视一下你的活动分解结构，添加你从最近完成的项目中收集来的新信息。

下一次在你开始制定一项季度预算准备的项目计划时，你就可以在你以前的项目中制定的活动分解模板的基础上制定你的活动清单，甚至全部照抄下来。然后你以适当的形式给这项特殊的预算准备做一些添加和删除工作就可以了。即使换一个部门，或者要做一个年度预算，它也具有很高的参考价值。

项目团队常常在项目规划阶段就制定出一个详细的工作分解结构，并对项目活动进行了分解和界定，但在实行的时候常会发生一些变更，例如增加了一些在计划中都容易忽略的工作。这种情况很可能以前在做项目时也出现过，并在项目总结中或在模板中有所体现。所以如果仅仅根据现有人员的智慧来准备活动清单的话，它就不能反映出项目实际实施过程中可能会出现的并且人们以前也遇到过的情况。

（3）模板只是活动分解的雏形，而不是最终版本。

每个项目和以前相似的项目相比，都有某种程度的不同。如果模板没有经过严格的验证，那么就会遗漏以前的项目没做过、但这个项目却含有的一些活动。所以，使用模板可以帮助人们简单快捷地定义项目活动，但在其选择和使用中应当多加注意，不应过分依赖模板而漏掉一些活动或增加一些不必要的项目活动，应当充分考虑每个项目的独特性，从实际情况出发。

（4）为反映从以往项目中获得的经验，需不断更新模板。

对做过的项目进行认真回顾和总结是检验和丰富模板的绝好机会。在项目结束时，项目团队应该花一些时间来回顾和修改模板，以反映出新总结的经验和教训。

需要指出的是，现在使用模板往往并不仅仅局限于得出项目的活动清单，也可包含相应的技术资源及所需的工作量、风险识别、预期可交付成果以及其他描述信息的清单等。