要说周期性用户背后的真实增长有多困难前，我们需要先来说一说一般情况下客户的增长。无论是在中国还是在西方国家，想找到一家公司的销售总监或销售副总裁都不是难事，如果你想找到营销总监就没有那么容易了，更加困难的是你不太可能找到他们的顾客体验总监或顾客关系管理总裁，甚至很多公司根本没有把顾客关系管理作为公司应该设置的一个职位。顾客关系无法得到重视这是常有的事。如果是销售总监或销售副总裁，他们能通过其影响力来启动某个对售卖产品有利的方案或程序，要想通过顾客关系总监来启动一件有利于顾客的事要困难很多。为什么要说以上这些呢？因为顾客关系总监和销售总监的关系很密切，他们之间的关系就在于维系多少老客户和开发多少新客户之间的比率关系。

如果你是一家快消品公司的销售副总裁，新的一年公司给你制定出的业绩增长目标是15%。这个目标并不太高，因为去年你完成了10%的增长率，那么今年的15%对你来说也是轻而易举的事，只需要比去年稍微努力一把就够了。是吗？

事实并非如此。15%的增长目标只针对最终的目标值，却没有考量起初值。你去年有100名客户，增长了10%变成了110名，但你不可能保证在这一年中稳定住所有的客户。去年的基数客户是100名，但是在年底你只维持了85%的老客户，也就是说你必须要增加25名新客户才能达成年度10%的目标增长，这个时候的目标增长额并不是10%，而是29.41%。同样，如果你今年还保持了85%的顾客维系率，那么今年的基础客户数就是93.5名。而你要想达到15%的目标增长，就要把客户数量提升到126.5名，那么你就要开发出33个新客户，实际上你要达成的目标增长率是35.29%。看到了吗，如果你没有能够维系好你原有的老顾客，那么每年流失的顾客会让你的业务人员多承担一倍以上的业绩增长率，这对于任何公司来说都不是一个小问题，几乎让你的业务人员付出双倍的努力。但是如果你的公司重视顾客关系的维系，比如说将顾客关系维系率提高到90%，甚至提高到95%，那么你的销售人员就能节省下很多时间，这让他们有更多的时间将新获得的客户关系维系得更好。这正好是恶性循环和良性发展的两个极端，也就是说要么越来越糟糕，要么越来越好。(www.daowen.com)

现在我们可以来看周期性受众背后真实的客户增长有多困难了。举一个例子，如果你是一所大学附近一家餐馆的老板，每年6月份你都要送走一批毕业生，这一批毕业生很可能是已经具有稳定消费习惯和消费能力的忠诚客户，但是他们毕业之后不得不离开。也就是说，你每年都要损失25%的忠诚客户。如果你想要维持住原有的营业额，甚至想要每年都增长一些营业额的话，那么你每年都要重新开发新客户，而新开发客户的数值是在已经损益客户的基础上。比如，你今年有100名客户，损益掉周期性客户后你只剩下75名，如果你要明年达到120名客户，那么你就要在75名客户的基础上增加45名客户，这个增长率是60%。就算是要达到原有的数值，也是33.3%。也就是说，你每年必须增长33.3%才能达到上一年的营业额，而这只是在去掉损益客户的基础上。实际上你不仅有损益客户，还有更多因为他原因而丢掉的客户。所以在大学附近开餐馆是一个危险性较高的行为，虽然在短期内具有稳定的客流，但是你必须面对客户的固定流失。即便你有非常优秀的运营团队，但是对于一个运营团队来说不断开发新客户，维持高速的增长都是不现实的。招聘网站就是最好的例子，如果一个招聘网站每年要保持10%的增长率，那么就要在原来损失掉的周期性客户的基础上再重新开发更多的新客户，这是一项相当困难的工作，针对周期性受众的企业很难保持持续的增长。如果不能保持持续性增长，那么也就意味着根本没有办法创造出具有裂变传播基因的品牌。