首先什么是数字转型？有人认为引入了ERP或者MES等系统，再把它们集成一下就是数字化转型；也有人认为在原来自动化的基础上加入一些数字化的手段，如AR、VR等，通过虚拟的眼镜来指导装配工作，就是数字化转型；还有人认为引入一套数据采集系统把数据采集上来，或者用现代化的装备，比如说工业机器人、数控机床等替代人工操作，就是数字化转型。而实际上，在数字化、智能制造、工业互联网等大背景下的数字转型不是这么简单的单点技术改造或单点系统应用，而是要把原来一直在做的精益生产、经营管理、质量管理及一个个子系统进行总结归纳，形成一个工业技术的体系，这才是企业数字化转型。

为什么说要形成一个体系呢？比如智能仓储，是不是上了智能仓储，这个企业马上能提高它的物流周转率了呢？很多工厂发现虽然仓储越来越自动化、仓库越来越大，但是由于没有对整个生产物流进行总体分析，只把东西放在更多的货架上，并没有有效的办法降低库存，那么实际上就没有提高物流周转率。第二个例子，如果企业实施了数字化系统、替换了数字化装备，是不是就提高了生产效率呢？在单点上肯定是提高了效率，但是从总体来看就不见得，因为没有对整个生产线、整个场内的物流进行分析，哪里是瓶颈不知道，所以装备不能真正地发挥作用，因此整体效率没有提升。第三个例子，产品出厂之前都有检测，如果增加很多数字化的智能检测装备，是不是就能提高产品的质量呢？实际上产品质量只做最后结果的检测是远远不够的，应该从源头、从产品的制造过程分析，对产品生产全过程进行监测，也要对生产产品的装备性能、健康状态进行分析，只有健康状态良好的情况下才能生产出符合质量要求的产品。所有这些问题，实际上都是一个系统的问题，所以说数字化转型要形成一个体系。

总结起来，当前企业对数字化转型主要有以下几个误区：

（1）重“战术”轻“战略”。现在企业实施的数字化，更多要考虑企业战略转型，要将战略目标、数字化目标紧密结合在一起。比如，原来的经营模式可能就是卖产品，现在则要卖产品和服务，而且服务所占的比例越来越高；如果产品个性化需求比较大，那可能需要转型到个性化定制生产。企业的战略转型是最重要的，战略要支撑转型，要能区分当前的收益和未来的发展，虽然要看数字化近期的投入产出比，但最关键的是要把数字化、信息化环境下的新型能力建设起来，这个战略目标就是要通过数字化把质量、生产、营销、研发、成本和服务结合在一起。

图1从几个维度说明这个问题。比如，原来只能进行质量检验，到后面要能够进行全面质量管理能力，最终形成全产业链的质量管控能力和质量在线分析与优化能力。同样在生产、营销、研发、成本和服务这些方面，都要建设数字化环境下的新型能力。另外，不能只看重个体的发展，而是整个生态圈都要数字化转型，原来是企业跟企业的竞争，现在是生态圈跟生态圈的竞争。(www.daowen.com)

（2）有“系统”但“不系统”。现在系统很多，AT系统、OT系统、IT系统等，IT系统里面又有ERP、PLM、SCM、CRM等，但是这些系统没有有机地整合在一起。只有系统跟业务流程紧密地结合在一起，和管理机制结合在一起，这些系统才能够发挥更大的作用。另外，人、机、物料互联后产生了大量的数据，这些数据需要整合在一起进行系统的分析来支撑经营目标。最后，系统的集成不仅仅是企业内部各种子系统的集成，还要有对生态圈、产业链宏观调控和系统共享的能力，也就是说，要充分发挥互联网或工业互联网的作用。

（3）快“变化”慢“响应”。市场的需求变化是很快的，个性化需求的要求响应速度也要很快。但实际上很多企业的软件系统比较庞大和固化，如ERP、CRM等，根本不能及时响应市场变化。那么，数字化、工业4.0时代，ERP应该怎么样才能很快响应个性化、多样化的需求变化呢？原来的系统架构肯定不行。技术在快速变化，要求业务流程的调整也要跟上技术的步伐，比如使用产品二维码、电子标签后可以使业务流程简化，因此要考虑怎样通过新技术简化流程，并进一步考虑组织架构应该怎样调整才能响应这样的变化。

图1　企业在数字化中的战略转型

（4）强“物力”弱“智力”。数字化转型带来的是人力的减少，但并不是没有人。转型后，企业岗位会发生很多变化，有的岗位会消失，有的岗位仍然保留，但岗位能力要求会发生变化，也会产生一些新的岗位。为适应岗位需求的变化，企业要对员工进行持续培训，跟上新技术的发展，而目前很多企业都知道人才重要，但是真正在这方面花的精力还不够。另外，现在有了大量的数据和经验，需要把它上升到知识，成为数据资产、智力财富，这方面的能力目前还很欠缺。