前面介绍了一些采购成本的控制方法，无论实施得如何成功，其降低成本是有限度的，并且这些控制的方法有利也有弊，如定期控制法虽然降低了采购费用，但过高的存货往往使超市得不偿失。超市只有从根本上采取一些采购成本控制的策略，才能持续使成本降低。

1.国外采购策略

国外采购策略最大的作用是能有效地降低采购成本，采购到质优价廉、独具特色的商品，从而使采购成本大幅下降。

2.联合采购策略

就是汇集同业的需求向同供应商订购。联合采购数量庞大，价格特别优惠；各厂商也因为与同业联合采购，建立了合作的基础，有助于平时交换情报，提高采购绩效。不过联合采购由于参与的厂商太多，作业手续复杂，对于数量分配及到货时间，通常引起许多争端。业者也可能利用联合采购，进行“联合垄断”，操纵供应数量及市场价格。

总之，联合采购买方势单力薄以及进口管制下发生紧急采购，此时数量都比较小，因此唯有“积少成多”，才能引发供应商报价的兴趣，增加买方谈判的筹码。

联合采购的主要模式有：

（1）某一地区的中小超市组成的联合采购

（2）由某一供应商牵头组织的联合采购。

（3）某一协会组织（如五金商品协会）组织的联合采购。

在面向联合采购的商品中，超市首先要考虑商品分类项目中的骨干商品、战略商品的两个商品群。骨干商品是具有平均利润率的商品，是需求地域、顾客阶层差别小、不论在哪个店都能共同经营的商品，也是通过批量化能使进货价格降低（必须降低）的商品。战略商品是单独店铺难以开发的初期商品或制订的私人商标商品，只有由若干店的共同协作方可能开发成功的商品。

3.外包采购策略

外包采购策略作为一种采购成本控制的策略在国内很少使用，而在国外则应用很广。

这种策略主要是针一对那些中小超市，由于它们的采购数量小，采购价格优势不明显，因而往往把自己的采购业务外包给那些采购能力强的中间商（主要是指批发商），自己则把主要精力放在商品经营上。这也能大幅度的降低采购成本，最明显的是少了采购人员的薪金及采购部门的大部分开销。

4.阳光采购策略

采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，使采购成本抬高，而且对整个企业文化会造成破坏性的影响。采购人员在谈判中无原则地让步、合同之外的私下的利益承诺，会对采购活动的绩效产生负面影响。

所以超市必须实行阳光采购策略，以降低采购成本。听谓阳光采购，就是把商品采购的各个环节按一定的制度和程序运行。它能有效地避免采购人员的腐败，从而降低采购成本。其做法有以下8种。

（1）决策透明化。透明的核心是将“隐蔽的权力公开化，集中的权力分 散化”(www.daowen.com)

（2）信息公开化。商品采购来源内部公开化

（3）监控程序化由不同的部门分别承担‘三审一检”职能，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查质量。

（4）管理制度化。建立和完善一套采购提、审、决的自控程序

（5）奖惩严明化。对“暗箱作业”人员给子严惩；对阳光采购有功人员子以重奖。

相关知识

如何更好的控制采购成本

如果企业能够估算供应商的产品和服务成本，就可以有力地洞察并控制采购流程。这样，他们就能够采取下一步行动：在谈判中压低采购价格，以尽量减少材料成本。材料和劳务成本占产品直接总成本的比重最大。因此，降低材料成本能对监守总成本，提高企业利润产生重大影响。

另外，企业在估算竞争对手的成本之后，可以根据竞争情况，将其与自己处于优势或劣势的成本领域相比较。通过确定竞争对手和你公司在产品或服务成本上的差异，你能利用标的成本建立成本目标。这就是战略成本核算的力量，即战略性地公里自己的成本，以尽可能地实现利润最大化。

战略成本核算流程由四个步骤组成：估计供应商的产品或服务成本；估计竞争对手的产品或服务成本；设定你公司的标的成本并发现产品和流程需要改进的领域；确定作出这些流程和产品改变并持续改进对你公司的价值。

使用这四步骤有助于回答下面的问题：我的企业应该扩大生产能力吗？竞争对手的长处和弱点是什么？什么样的战略会让我们的企业在竞争中先发制人？这个流程会对你公司的底线收益和现金流产生什么影响？

1.估计供应商的产品或服务成本。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。记住，要估计供应商的成本，你必须了解产品的用料，制造该产品的人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。组队参观供应商的设施。该团队应该至少有三个人，其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门个一人。参观之前，小组成员应先碰头，确定每个人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个成本动因，即物料、总投资和人工之一，并且就该动因收集尽可能多的信息。由于工程部人员对设备最为熟悉，通常会指派他去了解生产产品所用的全部生产设备以及这些设备的供应商。采购人员的任务是深入了解用于制造这些产品的材料。而生产部人员则通常去“数人数”。他必须了解生产流程以及人员配置。

估计供应商成本并了解那些地方最占成本之后，你就可以规划一个使自己在价格上获利的谈判。怎样做？跟供应商一起降低比重最大的成本，从而降低你企业的材料成本，提高底线收益。要始终争取双赢的局面。这就是说，要尽量从谈判中获得对方都有利的最佳结果。如果你试图与供应商建立长期的关系，就不能够在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。与此同时，你也不能让自己过多地让步。

2.计算竞争对手的产品和服务成本。对竞争对手的估测能提供必要的信息，使你的公司在市场中采取主动。这种先发制人的姿态使企业保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利性，长久地生存下来。竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆，它指的是对竞争对手的业务、投资、成本、现金流作出细致的研究，并且预测它们的长处和弱点。这些信息可能不容易获得，但它们的能使你作出可靠的商业决策，保持企业的竞争力，成为“群雄之首”。

专利中包含有丰富的信息。从专利资料中，你通常可以获得两条主要信息：所用的材料和制造流程。有了来自专利的信息，加上对制造流程的了解，你公司的工程人员就能编写流程图，并对制造设备的重置投资作出评估。细分市场概述，公司财务资料、管理人员简介以及企业历史也能向你提供有关竞争对手的丰富信息。通过查阅含有主要销售数据和市场等信息的商务杂志（尤其是其年刊），你能对获得对市场有所了解。一旦你确信这些资料，就可以计算竞争对手产品和服务的成本。

3.设定你公司的标的成本并发现产品和流程中可改进的领域。在你着手发现需要注意的领域，并实施改善成本改善成本面貌前，你须先估计竞争对手的成本，将其与你公司的实际成本相比较。比如，竞争对手的长处在于材料、劳务以及管理成本。在材料方面成本能做到每磅70美分，在劳务方面做到每磅40美分，管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制订计划来上述领域的状况。如果你的计划难以奏效，或者你不相信企业能大大降低这些成本，那么最佳策略也许是不在研究和发展上作任何投资。如果竞争对手弱点在于水电、维修、折旧、财产和保险方面，这对你又意味着什么？这些领域跟总投资直接相关。竞争对手肯定拥有比你更高的自动化程度或更为流水线化的流程。战略成本核算要求你发现需要改进的领域，分析实现这些目标（投资和时间）所需付出的努力，并计算实现这些改进给企业带来的价值。

4.确定作出这些流程和产品改变并持续改进对公司的价值。公司考虑做出的任何改变都可能从短期和长期效果两方面看待。要发现你提议的改变对财务状况的长期影响，可以看见现金流。现金流比单单的净利润更能让你看到全局。现金流过企业，就如同血液流过人体。如果某人动脉破裂，必须止住流血，而且越快越好。如果对流血放任不管，人体先是麻痹，然后就是死亡。如果在死亡到来之前止住流血，还必须给以输血，以保持该人的体力。现金对企业，就像血液对人体那样重要。如果现金流出量大于流入量，企业就会不健康，甚至可能死亡。现金“缺血”在小企业当中尤为常见，他们一般没有大量的现金储备。可以用运用现金流分析来确定一个企业的健康程度，并制订财务计划。现金流是企业资金流入量减去流出量后的金额。现金流入的主要来源是销售收入。现金流出是指企业运营、购买新的固定设施或设备以及支付税金等一切必要的现金开支。现金开支也包括劳务、水电和维修费用。通过计算年度实际或预测的现金流入和流出，你就可制订一个计划以保证你公司的财务顺利运行。而且通过预测本企业和竞争对手的现金流，你可以了解到战略规划效果在财务上的反映。这些规则适用于当今市场上的所有企业。企业只有在战略上走在成本控制的前列，降低成本，了解竞争对手情况，并在扩大乃至缩小规模方面作出明智的决策，才能赢得持久的繁荣。