当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成规避法往往取决于所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念成本降低法包括对已有的产品或服务的合约安排进行检查，或者对潜在的削减成本的机会加以判定。它可以包括替换已有的物料，买二手或改装的，而非新的产品。总之，这次所付价格比上次低，就可称为成本降低，它对公司的税前利润的影响是直接的、一元钱对一元钱的关系，成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨影响的采购措施，它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致的影响来避免将来的成本上升。成本规避可包括在涨价之前累积一定的库存或安排一次特殊的装运；签订长期的价格保护条例等等。和过去的结果相比，它并不能降低所购物料的成本，但它能将价格上升给净利润带来的负面影响降到最低，甚至完全避免。

那么你应该紧盯成本降低还是成本规避呢？有人说成本规避是采购人员理所当然的任务。比如，你高成功率的及时货运使生产线能顺利运行，但这仅仅是告诉你的执行总裁你在干采购人员应该干的：执行总裁认为成本规避没有带来任何东西，那只是一种“奇怪的钱”，他对此毫无兴趣，而成本降低却能和公司的利润直接挂钩。

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“成本”是采购人员心里“永远的痛”，那是因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益，所以，经营者在审核年度绩效时，投资回报率便成了最好的参考数字。