一般而言，采用产品差异战略的企业在组织上具有以下一些特征（见表5.4）。这些组织特征是为了适应产品差异战略对创新和创造的要求。

表5.4　产品差异企业的组织特征

资料来源：Jay B.Barney Gaining and Sustaining Competitive Advartage.Addison-Wesley Publishing Company,1997.

1.组织结构

产品差异企业在组织结构上强调打破职能部门之间的分隔，鼓励职能部门之间的沟通与协作，这本身就可以成为差异化的一种来源，同时为差异化提供组织支撑。具体的组织结构设计并不固守传统模式，而是根据环境的变化和经营创新的需要不断调整组织结构。

如果企业的个性化产品及品牌较多，彼此之间差异较大，就应考虑让各品牌独立运作，以保持各品牌的鲜明特色。以通用汽车公司为例，通用汽车是一家靠差异化起家的公司，拥有凯迪拉克、别克、奥兹莫比、旁蒂亚克、道奇、欧宝等众多品牌，每个品牌都有特定的市场定位和鲜明的个性。通用汽车将每一品牌组成独立的事业部，各品牌事业部在研发、生产、营销上自成体系。这种做法在个性化上占据优势，当然也需付出成本和效率的代价（这之间的利弊权衡详见5.5节）。20世纪80年代初，受到日本汽车生产企业强大的低成本竞争压力，通用汽车曾进行过大刀阔斧的内部改革：整合各事业部的研发部门，组建统一研发中心；强调各品牌、车型间零部件的通用性，等等。调整的结果是，成本确实得到大幅度降低，但是那段时间所生产出来的汽车在外观、配置和内在功能上日趋雷同，招致品牌忠诚顾客的强烈不满，销量大幅度下滑。通用汽车不得不随即恢复原有做法，同时在生产技术上进行了改进，终于走出了困境。(www.daowen.com)

2.管理控制体系

产品差异企业在管理控制方面的重点是保证创造性得以充分发挥。许多企业建立了高度结构化的制度、流程和其他控制机制来保证管理活动的规范性和可预见性，但是过于程式化和过度刚性的管理模式很有可能会窒息员工的创造力。差异化企业的管理控制体系更加强调柔性、灵活性和适应性。任天堂是一家非常成功的游戏软件生产商，它的管理与一般的日本企业迥然不同。在任天堂，有员工经常迟到，上班后又不停走动，喝咖啡聊天，而老板不但不干涉，反而参与其中。结果公司却不断创作出极富想象力和趣味性的游戏软件，风行全球。如果反过来，要员工完全循规蹈矩，按部就班，创造力很可能就会受到约束。当然，保护创造性免受制度和程序控制并不意味着员工可以不承担任何责任，在企业中信马由缰。产品差异化企业必须在高度管理控制与高度创造性之间取得平衡。

走前人和他人没有走过的道路很可能会遇到各种挫折，失败是创新所必须付出的代价。但另外失败是成功之母，只有正视探索中可能的失败，做好接受失败的心理和组织准备，更重要的是，要建立从失败中学习的能力，才能取得成功。

3.报酬政策

产品差异企业报酬政策的导向仍然是鼓励员工的创造性。为此，不应让员工因为勇于创新招致失败而受到惩罚。如若不然，就没有人愿意承担风险而去开展创造性活动。此外，有创造天才的人都是有个性的，但往往也有不少缺点，所谓能干的人不听话，听话的人不能干。应对创造性人才有一定的宽容，用其所长，不必过分苛求，要求其改正缺点也要讲究方式方法，不能过于僵硬。在差异化企业里，卓有成效的创造性人才会得到奖励和提升，而那些不求有功但有无过者则受不到重用。对经理和员工的绩效也应从长远着眼，不要过分注重一时一事的得失，绩效评价方法也更倾向于主观和定性。

钱德勒早就指出，结构跟随战略，也就是说，应当根据企业所选择战略的基本逻辑去相应的组织结构、控制体系和报酬政策，组织是战略实施的重要保障手段。成本领先战略的基本逻辑是建立成本优势，而产品差异战略的基本逻辑是通过创造顾客价值建立差异化优势。两者的出发点不同，相应的组织特征也就不同。