产品差异战略的重点和关键是塑造产品特色，为顾客创造价值，从而建立起相对于竞争对手的差异化优势。要创造有效的差异化优势和有效地创造差异化优势，必须解决好以下三个基本问题：①建立什么样的产品差异；②在什么地方建立产品差异；③以何种方式建立产品差异。下面进一步对此加以阐述。

5.3.2.1　建立什么样的产品差异

产品差异的核心是创造顾客所需要的价值，这又引申出三个基本问题：①“我们的顾客是谁”，即目标顾客的确定问题；②“我们的顾客所认同的价值是什么”，即顾客核心价值的确定问题；③如何让顾客了解和接受具备满足其核心价值潜力的产品，即顾客核心价值传达问题。

1.目标顾客确定

不同的顾客有不同的需求，试图满足所有顾客的所有需求势必模糊企业形象，弱化产品特色。必须对需求进行鉴别，对顾客做出选择，针对特定顾客的特定需求提供有针对性的产品，才能真正做出特色。也就是说，必须首先进行市场细分，根据盈利前景、竞争态势等外部环境因素和企业自身的资源能力选择恰当的目标市场和目标顾客群，再以此为基础提供目标顾客认为物有所值的产品或服务，这就是所谓的定位。不难理解，为什么产品差异战略总是与明确的定位联系在一起，成功地实施产品差异战略的企业总是有清晰的定位，其产品或服务总是有明确的目标指向，鲜明的个性和独特的形象。

2.顾客核心价值确定

要把握顾客价值，企业必须分析目标顾客价值构成要素及其相对重要性程度，进而明确目标顾客的核心价值需求，才能在此基础上制定恰当的战略对策。

了解顾客价值需求，可以从分析顾客利益点入手（见表5.1）。

表5.1　顾客价值的定义

一般而言，顾客价值可能由设计、质量、配套、价格、形象、服务、速度、创新等各种要素构成，但其中的每种要素对顾客所起的作用是不同的，顾客的重视程度也不一样。顾客最需要和最重视的要素就是顾客的核心价值。如果有甲、乙两个企业，甲企业在顾客认为最重要的核心价值要素上投入不足，而在顾客不太关注的辅助价值要素上投入过多；乙企业所做的正好与甲企业相反，这意味着甲企业的认知与顾客的认知存在偏差，而乙企业的认知正好与顾客的认知吻合。显然，若甲、乙两企业在投入上相同，则结果必然是，相对于甲企业而言，乙企业的产品或服务能够创造更大的顾客价值，因而也会具有更强的竞争优势。

根据示例中的企业顾客价值评价（见图5.2）可知，企业在质量与服务两个指标上的自我评价高于顾客评价，而在成本、速度、创新这三个指标上的自我评价则低于顾客评价。此时，如果能够进一步了解顾客对于各个价值特性的权重，则通过计算与比较企业自我评价的加权得分值与关键顾客评价的加权得分值之差，就能找出企业提升顾客价值的改进方向。而根据示例中的竞争对手顾客价值评价（见图5.3）可知，企业在质量与服务两个指标上对竞争对手的评价值低于顾客评价，而在成本、速度、创新这三个指标上的评价值则高于顾客评价。通过比较企业顾客价值评价与竞争对手顾客价值评价，企业可以发现自身竞争优势的不足，找到改进与变革的方向。

图5.2　企业顾客价值评价

图5.3　竞争对手顾客价值评价

从上面关于价值分析方法的讨论可知，为了找到企业进行顾客价值创新的突破点，关键是要清楚地认识顾客关于价值的定义是什么，并在此基础上弄清顾客想要的价值与企业所提供的产品或服务价值这两者之间的差异。然后，从企业顾客服务流程、组织结构、制度文化、顾客关系管理、使命目标等方面出发，寻找提升顾客价值的途径与方法。通过这种方式，企业上下能看到顾客的真正需要与企业所预期的到底有何不同，从而真正就顾客所需价值达成共识，最终更好地满足顾客的价值需求。

3.顾客核心价值的信号传达

产品差异战略的关键在于把握顾客的核心价值，特别是那些顾客十分关心而又为其他企业所忽视的价值要素。但是以上主要解决的是如何把握顾客真正的实际利益，企业还必须以清晰的方式将以上信息传达给目标顾客群，提升他们对于企业的产品或服务的认识利益。通过这些方式，在认知上将该企业的产品或服务与竞争对手的产品或服务区分开来，创造出优于对手的顾客认知，从而产生现实的差异化。缺乏实际利益支撑的认知价值是难以持久的，而不产生认知利益的实际利益是没有效用的，两者不可偏废。

由于顾客认知的不完全，实际价值与认识价值会产生偏差。他们对于某种产品的判断往往基于某些信号的基础之上，如价格（一分钱，一分货）、吸引人的包装、广告宣传、现场演示、卖场设施、厂家客户群、厂方员工素质形象等。在有些情况下，这种信号所传达的认知价值，甚至比实际价值更重要，如：①差异化本身的特点带有很大的主观性，难以量化；②顾客首次购买；③很少会再次购买；④顾客非常天真。

5.3.2.2　在什么地方建立产品差异

差异化是要理解购买者看重什么，在价值链的什么地方创造差异化属性，创造产品的独特性需要哪些能力和资源。实际上，在行业价值链的每一项活动之中都存在创造差异化的可能性，其中最常见的如下：

（1）那些最终会影响企业终端产品的质量或者性能的采购活动（人们对麦当劳的法式油炸食物评价很高，其部分原因是麦当劳对从供应商那里购买的马铃薯有着严格的规格限制）。

（2）以如下各项内容为目标的产品研究与开发活动：改善产品的设计和性能特色，扩大产品的最终用途和应用范围，缩短开发新产品的周期，提高“首先出现在市场上”的频率，增加产品的种类，增加用户安全设施、最高回收能力，加强环境保护。

（3）能够达到下列目的的生产研究开发和与技术相关的活动：使企业能够以有效的成本进行用户订单式制造，使生产方式在环境方面更有安全性，能够提高产品的质量、可靠性和外观（汽车制造商开发一种柔性生产系统，不同的车型可以在相同的装配线上进行生产，并且从装配线上下来的各种车型有着不同的选择）。

（4）能够达到下列目的的生产制造活动：降低产品缺陷，防止成熟前产品失败，延长产品的寿命，能够改善产品保险总额，改善使用的经济性，增加最终用户的方便，改善产品的外观（日本汽车制造商所享有的质量优势部分来自于它们在开展装配线活动上的特异能力）。

（5）能够达到下列目的的出厂后勤和分销活动：加快交货，提高订单完成的准确性，减少仓库中和货架上的产品脱销现象。(www.daowen.com)

（6）能够达到下列目的的市场营销、销售和顾客服务活动：为顾客提供卓越的技术支持，加快维护及修理服务，增加和改善产品的信息，增加和改善为终端用户所提供的培训材料，改善信用条件，加快订单处理过程，增加频繁的销售访问次数，提高顾客的方便程度。

企业的管理者必须充分地理解创造价值的各种差异化途径以及能够推动独特性的各项活动，从而制定优秀的差异化战略和评价各种不同的差异化方式。

5.3.2.3　以何种方式建立产品差异

产品差异总是事关顾客价值，企业能够采取许多行动来创造顾客的实际利益和知觉利益，并影响顾客的知觉价值（见表5.2）。

表5.2　产品差异化的基础和方式

续表

1.产品特性

影响顾客知觉最直接、最直观的方式是凸显或改变产品的客观特性，这可以从多方面着手。

外观是产品给人的第一印象，最能吸引观众眼球，特别是能引发感性的消费者购买。款式、色彩、面料的变化是每季时装发布会的焦点。在汽车方面，劳斯莱斯高贵典雅的造型，现代汽车的运动风格，大众甲壳虫的娇小可爱，都是它们的主要卖点之一。现在，冰箱等所谓的白色家电一改单调的浅色外观，海尔的黑贵族，西门子的彩色冰箱，科龙儿童冰箱的卡通造型，都掀起了新的购买热潮。索尼的绝招之一是注重产品的尺寸，在微型电子产品上卓有建树。索尼从发明随身听开始，就不断地以产品的精巧、便携取胜。

性能是竞争的另一个重要方面，它往往与技术领先联系在一起。法拉利、宝马总是尝试采用最新的科技，以其卓越的性能、高度的技术含量引人注目。对于计算机特别是服务器等高端产品，或许不同厂家产品的基本配量大同小异，但在产品的兼容性、可升级、可扩展方面都可能有较大区别。比如，惠普服务器在设计上坚持系统的开放性，允许用户在上面运行多种操作系统和不同软件供应商的产品，受到相当一部分用户的欢迎。

2.服务与支持

服务与技术支持水平是产品差异化的另一个重要来源，特别是当产品处于成熟期，产品改进的余地不大，或者产品在技术上特别复杂时，服务与技术支持的重要性显得特别突出。

服务水平体现在售前、售中、售后各个阶段。客户咨询，为客户介绍产品、技术、解答疑问，设计针对客户需要的解决方案，有助于客户做出正确的购买决策。对于复杂的产品，高水平的客户培训，协助客户进行二次应用开发，能缩短产品发挥最佳效用的周期，保证产品正常运行，降低客户运行成本。当顾客购买一台IBM大型计算机时，不仅仅是购买了一只装满电子元件的蓝色大柜子，还购买了与IBM的关系——一种包括高水平服务与技术支持的关系。在IBM，与顾客的关系不是因达成购买而中止，而是由购买开始（Carroll，1993）。及时的反应，周到的服务，能使企业获得良好的口碑。新加坡航空体贴入微的服务，海尔的金牌服务，都让它们在同类企业中引人注目。备件供应的可得性与及时性对于需要日常维修的产品是非常重要的。这就不难理解，为什么在新车辈出的时代，桑塔纳、捷达、富康“老三样”仍然名列汽车销售排行榜前列。在汽车销售领域，集汽车销售、备件供应、维修服务和信息反馈为一体的4S店已成为发展方向。

3.产品销售

与众不同的销售渠道同样可以成为产品差异化的方式。戴尔的崛起很大程度上是由于它首创的电脑产品直销及网络销售模式，这大大增加了顾客按需定制的可能，同时降低了分销成本。高级名牌服装总是选择高档百货公司专柜、高级购物中心专卖店作为卖场，或在五星级酒店中设立专柜以提高身价。劳斯莱斯则根本不设卖场，顾客须直接向厂家定购。劳斯莱斯甚至还要审查买家身份以维持其贵族品牌形象。

交货速度也是一个重要方面，特别是当顾客将所购产品作为投入品时。现在，许多企业采用准时制生产方式，交货的速度与及时性是厂家选择供应商最重要的因素之一。

在耐用消费品销售中，信用销售的可得性与优惠程度有时甚至比价格本身还要重要。如果没有购房按揭，很难想象商品房会成为大众消费热点。艾科卡当初在很短的时间内神奇地拯救了克莱斯勒，招数之一就是提高汽车销售按揭的优惠程度。垫资能力是建筑企业承揽工程项目的一大法宝也早已是人所共知的秘密。

4.产品识别与认知

如果说以上几种产品差异方式更多的是为顾客带来实际利益的话，很多时候顾客对产品的感性认知和主观感觉也能带来产品的差异化。

即使产品本身并没有实质性差别，大量的广告宣传等营销手段也能塑造出不同的品牌形象。比如，万宝路和键牌香烟在烟叶配方、工艺等方面其实基本相同，但是万宝路广告中驰骋西部的牛仔形象，健牌阳光、海水、沙滩、盛装晚会的广告场景，将两种产品的定位与形象分隔开来。

声誉是产品差异最有力的基础之一。声誉往往很难建立，但一旦建立起来，就能产生持续的顾客影响力。奔驰车的声誉是如此之强大，即使奥迪A8、凌志470在内部配置、技术先进性、质量、可靠性上毫不逊色，但在顾客心目中仍不能与奔驰比肩，同样档次的奔驰往往要比奥迪和凌志的售价高50%以上。瑞士的钟表、法国的香水、意大利的时装、日本的家电、德国的光学镜头的声誉使它们成为全世界消费者的渴求。

5.组织管理

虽然组织管理的作用并不那么显而易见，但不同的组织管理方式确实能够为企业带来实实在在的差异化。

现代管理制度强调企业内部各部门职责分工明确，各司其职，各负其责，各职能部门之间常常产生冲突，很难协调配合。但许多时候，顾客需求需要各个职能部门共同协作才能很好地满足。少数能够做到这一点的企业就可能因此而显得特别。前面提到的IBM高水平的顾客服务与技术支持很大程度上有赖于公司内部销售部门与技术部门的密切联系。海尔总是能根据市场需要设计生产出适销对路的产品，这离不开其市场部门、设计部门与生产部门的协调配合。

一个企业与其他企业之间的联系，主要表现为各种形式的合作与联盟，也能使其产品或服务差异化。例如，麦当劳与迪斯尼的合作。麦当劳在儿童套餐中赠送根据迪斯尼卡通片形象制作的玩具，对少儿顾客有极强的吸引力。牡丹卡与定点商家之间的顾客优惠协议，增加了双方的惠顾量。