要想达到降低企业成本的目的，必须先分析影响成本的因素，而影响企业成本的因素是复杂多样的，这就要求企业采用系统分析的方法，确定影响成本的因素和每一类因素对成本影响的大小，然后再对症下药来降低成本。

波特提出了获取成本优势的两种主要方法：①控制成本驱动因素。波特认为，企业的成本地位源于其价值活动的成本行为。成本行为可取决于影响成本的一些结构性因素，称之为成本驱动因素。这些成本驱动因素结合起来会决定一种既定活动的成本。这些成本驱动因素包括：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系（价值链内部和价值链之间的联系）、相互关系（企业内部业务单位之间的关系）、纵向整合、时机选择、企业政策、地理位置和政府政策因素。^[1]企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获取优势。②重构价值链。企业可以不同的、效率更高的方法来设计、生产、分销或销售产品。

一个企业的相对成本地位取决于两个因素：相对竞争对手的价值链构成和相对于价值活动的成本驱动因素的相对地位。下面分别考察获取成本优势的两种主要方法。

5.2.4.1　成本驱动因素

通过分析成本驱动因素，可以采用相应的控制措施。

1.规模经济

当企业的经营规模增大后，平均成本下降，这就是规模经济；平均成本随着产品品种的增加而下降，这就是范围经济。规模经济和范围经济的一个主要来源是不可分割的一次性投入。它不会因为企业规模小而有所减少，当企业规模或产出品种增加后，这种固定成本就被分摊，从而降低了单位产品的平均成本。格兰仕生产规模每上一个台阶，就大幅度下调售价，比如当规模达到400万台时，就将出厂价下调到规模为300万台的企业成本以下，规模在300万台的企业以及那些没有明显技术及营销优势的企业将陷入亏本的泥潭，格兰仕通过规模优势构筑了成本壁垒，保住了其行业霸主的地位。

2.学　习

通过学习来降低成本。企业的管理层和员工都要重视学习，并且建立促进企业内部各部门和业务单位之间共享学习的机制。要保持学习专有，通过保留骨干员工、同员工签订保密合同条款等措施来防止企业知识的向外扩散。还要向竞争对手学习，通过了解竞争对手产品的工艺、出版物以及与竞争对手的供应商保持联系来获取其学习成果。如美国施乐公司在向日本佳能公司学习库存及质量管理经验时发明了一种全新的管理工具——标杆瞄准。早在1979年，施乐公司的管理人员在分析生产经营过程中的单位生产成本问题时，就发现佳能复印机价格很低。于是施乐就放弃了原有的产品预算标准，改之以佳能的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实际绩效。施乐的高层管理人员看到了标杆瞄准这一方法的广阔的应用潜力，便要求公司下属的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆瞄准。所谓标杆瞄准，是以行业中的领先企业作为标杆和基准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强。

3.生产能力利用模式

企业的固定成本，由总产出来承担。当产出能力利用率较低时，产出的单位成本自然要上升。通过控制生产能力利用率的效果来降低成本。生产能力利用率是衡量经济景气程度及分析经济运行效率的一个非常重要的指标。企业降低成本的一个行之有效的方法就是把现有的厂房、设备以及人员的固定成本分摊到适度的大批量制造上，降低单位产品的固定成本。格兰仕的产能相当于法国的6～8倍，同样的生产线在格兰仕的产能也就要高出6倍左右。因为法国人一天工作6小时，一周工作4天，而格兰仕一天三班倒，一天的产量就相当于法国一周的产量。

4.联系（价值链内部和价值链之间的联系）

利用价值链内部的成本联系，与供应商和销售渠道合作利用纵向联系。格兰仕以“摧毁产业链价值”的方式将产业链上各个环节的利润压到最低。采购成本管理是格兰仕的八大成本管理的重中之重，从供应链的源头加大力度控制成本，以第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形的控制力，极强的完整产业链条；企业自身做好研发开支管理、能源开支节约及质量管理，而且采取与行业比较呈倒三角的薪酬结构，尽量不贷款，通过付款时间差等措施进行融资节约资金成本；供应链下游通过采用文化营销、刚性营销将广告费用降至同行业的十分之一水平，通过与经销商结成联盟降低供应商的毛利率、精简销售人员达到降低销售成本的目的。

5.相互关系（企业内部业务单位之间的联系）(www.daowen.com)

通过控制相互关系来降低成本。可口可乐公司拥有可乐、雪碧、芬达等多种产品，当新产品开发出来后，可以通过可乐等优势产品已经建立的销售渠道以较低的成本较快的时间进入市场，共享可乐这一业务单元的销售渠道，从而降低新产品的销售成本。

6.纵向整合

纵向整合是指整个产业链上下游之间进行的整合。企业随时与供应商与买方发生着纵向联系，企业与它们之间的联合方式与程度影响企业的成本。公司实施纵向整合策略的目的是控制某种资源、保障供应，如收购上游原料供应商，或拥有某种渠道、扩大销售，如收购下游零售企业。装瓶商是饮料行业价值链中的一个环节。20世纪70年代，可口可乐的市场领先地位受到百事可乐的强力冲击。80年代初，可口可乐在新CEO郭思达的带领下，调整了与装瓶商的关系。如收购装瓶商30%的股份，试图与装瓶商建立强有力的联系。通过收购对他们投资和现代化的改造，帮助他们实现现代化管理和有效地市场营销，确保新的装瓶商可以配合可口可乐长期的战略行动，使其以同样的服务和较低的价格进入大型超级市场，保持其市场占有率的领先地位。

7.时机选择

可采取率先进入市场政策或追随政策。利用率先行动者取得优势，率先占领新的市场取得新产品的专利，选择优先的供应商以及建立牢固的销售渠道来获得显著的相对成本优势。海尔作为家电行业的龙头，2011年率先推出“匀动力”洗衣机，以独创的“零缠绕”洗涤技术，打破了传统旋涡洗涤模式，采用独特的上下翻滚洗涤模式。这种万维洗涤技术使衣物仿若处于“失重”空间，上下翻转层层舒展，减少了衣物与桶壁的摩擦，彻底解决了洗衣缠绕难题，完美实现了防缠绕、低磨损、360°均匀洁净的洗衣效果。海尔不仅为消费者带来了全新的洗衣体验，同时也为行业发展树立了新的标杆，开启了一个绿色洗衣的新时代。如果其他洗衣机品牌也想推出这样的产品，必然要付出巨大的成本代价。尾随其后的企业可以获得新技术开发、市场开发费用的节省。例如，第一台VCD机诞生于万燕，但最后市场占有率最高的是爱多、步步高等后起之秀。

8.政　策

政策对企业的影响是显而易见的。如果一个企业选择差异化的竞争战略，伴随的必然是比竞争对手要高的成本代价。那么就要求企业要量力而行，切记成功的差异化战略是建立在与竞争对手大致相等的成本的基础上，不要盲目地追求独树一帜，不惜代价的追求尽可能的差异化。同时，企业应重视新技术的开发。新技术可以影响到上面所提及的所有成本驱动因素，进而影响到总成本。企业开发低成本的工艺、采用自动化系统和设计低成本的产品都可以有效地降低总成本。最后，企业要严格规章制度，树立俭朴的企业文化。企业领导者应身体力行，为企业营造一个朴素、廉洁、高效的环境。

9.地理位置

地理位置影响着劳动力成本、原材料、能源、销售渠道等因素，进而影响着企业的成本。劳动密集型的产业，宜建在劳动力成本低下的地区；需要大量原材料、能源的行业，宜靠近原材料、能源产地；生产日用消费品等与顾客生活紧密相连的企业，要注意靠近销售渠道和城市。康佳集团成功地并购牡丹江电视机厂，后又组建“陕康”“安康”奠定了全国东、南、西、北的全方位生产经营布局，既取得了规模经济优势，又获得了地理优势。

5.2.4.2　重构价值链

实施竞争战略的过程，实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优势的来源，波特提出了“价值链”（value chain）这一重要的理论概念。他认为：“每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的。”^[2]具体是指内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本活动，采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种辅助活动。我们可以认为，所谓价值链就是把企业视为各种相互分离但彼此相关的生产职能的集合。

价值链分析的第一步是确定企业的价值链构成，然后需要通过与外部独立活动对比的方法确定每一项活动对企业整体价值的贡献。对比的方法是从市场上寻找可以提供同样活动的交易对象，将企业自己从事该项活动的成本与市场交易价格相对比，如果企业的成本低于市场交易价格，则该项活动就是可以为企业的最终价值做出贡献的活动（即增值的概念），而如果企业自己从事某项活动的成本高于市场交易价格，则该项活动为企业提供的是负价值。^[3]

与满足于零零散散的改善相比，价值链重构经常能提供从根本上改变公司成本结构的机会，而且通过利用企业优势的办法改变了竞争基础，重构价值链可能依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素，以一种不同的方式进行一项活动能改变对于规模经济、相互关系、地理位置效果和实际上所有其他成本驱动因素的敏感性。由于以上两个原因，重构价值链能带来成本优势。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。对此，波特强调指出：企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。