并购对企业发展具有重大的意义，但是从实际情况来看，有许多并购案都是失败的。为保证企业并购的成功，应该注意以下几个问题：

1.在企业战略的指导下选择目标公司

在并购一个企业之前，必须明确本企业的发展战略，在此基础上对目标企业所从事的业务、资源状况进行调查，如果对其收购后，其能够很好地与本企业的战略相配合，从而通过对目标企业的收购，增强本企业的实力，提高整个系统的运作效率，最终增强竞争优势，这样才可以考虑对目标企业进行收购。反之，如果目标企业与本企业的发展战略不能很好地吻合的话，那么即使目标企业十分便宜，也应该慎重行事。因为对其收购后，不但不会通过企业间的协作、资源的共享提高竞争优势，反而会分散购买方的力量，降低其竞争能力，最终导致并购失败。

2.并购前应对目标企业进行详细的审查

企业并购决策的好坏对并购的成功与否起着至关重要的作用。因此，在并购前，一定要对被并购企业的发展前途、获利能力、经营风险、资产负债等项内容有一个正确的评估，然后再做出决策。

（1）企业的发展前途。每一种产品都有其生命周期，如果被并购企业产品的市场需求萎缩，在市场上处于饱和或淘汰状态，企业则很难有发展余地，这样的结果不符合企业当初并购的设想。

（2）获利能力的评估。企业并购的目的就是利润最大化，因此企业要对被并购企业的获利能力进行认真评估，将损益表上的收入和成本进行认真分析，了解其盈亏的实际情况。

（3）资产评估。企业资产可分为有形资产和无形资产两种。有形资产包括土地、建筑物、机器设备、存货、应收账款、现金、有价证券等。有形资产的评估可参考市价，比较容易做到客观评价。无形资产包括商业信誉、技术、配方、专利权、商标等，无形资产的评估出入和难度较大，可根据该品牌的知名度，消费者对该品牌的偏爱程度、市场地位、技术的独立性等因素评估其价值。

（4）经营风险。被并购企业是否先天具有许多不可克服的风险，对并购企业至关重要。美国大部分中小企业的失败都发生在创业的5年之内，一般来说，企业存在的时间越长，其失败的风险就越低。这些企业失败的原因主要是管理不善，因此在并购之前要对企业的管理者进行全面的考察。

3.合理估计自身实力(www.daowen.com)

在并购过程中，并购方的实力对于并购能否成功有着很大的影响，因为在并购中收购方通常要向外支付大量的现金，这必须以企业的实力和良好的现金流量为支撑，否则企业就要大规模举债，造成本身财务状况的恶化。企业很容易因为沉重的利息负担或者到期不能归还本金而导致破产，这种情况在并购中经常出现。

4.并购后对目标企业进行迅速有效的整合

目标公司被收购以后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，致使许多管理人员纷纷离去，客户流失，生产混乱，因此需要对目标公司进行迅速而有效的整合。通过向目标公司派驻高级管理人员稳定目标公司的经营，然后对各个方面进行整合。其中企业文化整合尤其应该受到重视，因为许多研究发现：很多并购失败都是由于双方企业文化不能很好地融合所造成的。通过对目标公司的整合，使其经营重新步入正轨并与整个企业运作系统的各个部分有效配合。

著名管理学家杜拉克对于企业并购决策提出了五项基本原则：

（1）并购企业必须能为被并购企业做贡献。并购企业只有彻底考虑了他能够为被并购的企业做出什么贡献，而不是被并购企业能为并购企业做出什么贡献时，并购才可能会成功。对并购企业的贡献是多种多样的，包括技术、管理和销售能力，而不仅仅是资金。

（2）企业要想通过并购来成功地开展多种经营，需要有团结的核心，有共同的语言，从而将他们合成一个整体。也就是说，并购与被并购企业之间在文化上要能够整合，要有共同的文化基础，至少要有一定的联系。

（3）并购必须是情投意合。并购企业必须尊重被并购企业的员工、产品、市场和消费者。

（4）并购企业必须能够为被并购企业提供高层管理人员，帮助改善被并购企业的管理。

（5）在并购的第一年之内，要让双方的管理人员大部分都得到晋升，使双方的管理人员都相信，并购给公司带来了机会。