4.1.3.1　多元化战略的动机

企业实施多元化战略的核心是资源共享和分散风险，是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不管是相关型还是非相关型多元化战略，只要能够让企业所有事业部增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。具体而言，企业实施此种战略的动因有内在动机与外在原因，每种动因又可进行细分。

1.企业实行多元化战略的外在动因

（1）市场容量的有限性。当企业参与竞争的产业属于零增长或缓慢增长的产业，或企业现有的产品处于生命周期的衰退期，无法满足企业业务发展的要求，企业必须寻求需求增长较快的新产品或新市场，从而开展多元化经营。

（2）市场集中程度大小。这里所说的市场集中程度是一个卖方结构指标。这个指标的计算是先将企业按规模（销售金额等）大小顺序排列，然后合计几个主要企业占行业总体的百分比。市场集中程度高时，整个行业由少数几家大企业控制，企业只有通过降价、增加广告费用、扩大供应能力等方法才能提高其增长率。这种方法的风险大、成本高。因此，在集中程度高的行业里，企业要想追求较高的增长率和收益率，只有开发新产品、开拓新市场。企业所在行业集中程度越高，越能诱发企业从事多元化经营。

（3）市场需求的多样性和不确定性。当市场需求不确定时，企业经营的产品或服务便会面临着极大的风险，其增长率和收益率也会受到产品需求动向的左右，这时企业为了分散风险便要开发新产品，从事多种经营，即使是原来已从事多种经营的企业，当原有产品市场需求变化迅速、难以掌控时，如果新产品或新市场的波动周期可以与原有产品和市场的波动周期进行互补时，企业也会积极从事多元化经营以分散风险。

2.企业实施多元化战略的内在动因

（1）充分利用剩余资源。企业在日常经营活动中常常积累起未能充分利用的有形或无形的资源，这时企业可以通过实施多元化经营来充分发挥这些富余资源的效用，以提高企业的经济效益。

（2）实现规模经济。规模经济是一种经营资源，企业可以通过职能要素或产品要素获得低成本，即实现最佳的资源使用密度。导致规模经济的具体要素，一般有特殊用途的机器设备、专门的技术技能、专门的营销服务和专门的信息网络等。为此，企业从事多元化经营，扩大其规模，能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，享受规模经济效益，同时还可弥补企业规模不当的弱点，提高盈利水平。

（3）实现范围经济。范围经济是指企业同时生产和出售多种产品的成本会低于单独生产和出售同样数量的单一产品的成本的现象。导致范围经济的非具体要素一般有通用机器设备、普通应用的技术技能、一般的营销服务和通用的信息网络等。从寻求范围经济的角度出发，企业希望在两个或多个经营单位中分享如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，减少各经营单位的投资，降低成本。

（4）分散投资风险。支持企业采用多元化战略的重要理论基础是投资组合理论。即通过不同业务种类之间、不同业务周期的差别来分散风险。实施多元化战略能使企业的生命周期与产品的生产周期相分离，从而分散企业的经营风险，提高企业的应变能力。

（5）形成内部资本与人力资源的市场效益。实行多元化的企业可以在其内部建立资本市场（如内部银行），通过资金在不同业务之间的流动来实现各业务领域的资金需求。同样，也可以通过内部人力资源市场来促进人力流动并节省费用。

4.1.3.2　多元化战略的条件

有多元化经营的动机只是多元化经营的一个条件，除此之外，企业要能成功地实施多元化战略，还必须具有一些其他的必要条件。(www.daowen.com)

（1）企业应具有核心竞争能力，作为实施多元化的必要保证。企业拥有的核心竞争能力是将可能利用的市场机会转化为实际的盈利机会的关键，是多元化获得成功的必要保证。企业核心竞争能力是企业长期发展的产物，具有独特性、不可仿制性和可扩展性等特征。核心竞争力能使企业保持长期稳定的竞争优势和获取稳定的超额利润，核心竞争力是引导企业取得成功的关键。

（2）企业要具备必要的资源和实力才能使多元化具有可行性，才能顺利实施多元化。企业要客观估计自己的实力，进行科学论证，从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑，绝不能盲目推行多元化经营。因为企业在多元化发展领域由创始到形成利润增长点需要一段时间。这期间，企业只有保持足够的资源投入，才能支撑到企业利润增长的实现。这些实力主要包括人、财、物的连续投入能力，技术上的生产、开发能力，市场营销能力，以及扩展新产品、新市场领域的能力。

（3）企业应当具有较高的管理水平。实施多元化经营，不仅需要有资源优势，还应当有管理优势，后者甚至比前者更重要。随着企业多元化经营战略的推进和经营规模的扩大，经营管理问题往往成为企业发展的“瓶颈”。

（4）资本市场和管理者市场是多元化经营的条件，特别是当企业通过并购进行多元化时，需要资本市场的支持。管理者市场也非常重要，能否获得合适的管理者常常是多元化经营的前提条件。

（5）企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程序，使多元化经营决策科学化。

综上所述，多元化的程度是由市场和企业自身所具备的战略性特点（如核心竞争力、各种资源）所决定的，并建立在企业各种资源的优化组合基础上，需要管理者用正确的动机去推动。动机越强烈，资源的灵活性越好，多元化的程度就越高。为了不使企业盲目地、过度地多元化，需要科学的内部决策和监控体制。正确的战略决策，加上高效的战略实施，才能获得理想的企业经营业绩。

4.1.4　企业选择多元化战略应注意的问题

1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力

企业在采取多元化战略之前，必须客观评估实行多元化经营的必要性，千万不可头脑发热，盲目进行，尤其是对企业自身能力的评估，不仅要考虑企业现有的资源状况，还要考虑企业是否具有把新业务培育成利润增长点的资源能力。如果企业不具备这些资源和能力，其他业务的预期收益即使很好也不要进入这些新领域。

2.要处理好主导业务和多元化经营之间的关系

主导业务是企业具有竞争优势的业务，它是企业利润的主要来源和企业生存的基础。企业应尽可能地采取措施来保持和扩大自己的主导业务，挖掘主导业务的发展潜力，扩大其市场占有率，追求规模经济的最大化。在此基础上，企业再兼顾多元化经营，切不可单纯追求多元化而忽视了自己的主导业务。世界上许多优秀企业在选择业务经营领域时，都是先确立了主导业务之后，并以主导业务为基础考虑多元化经营战略的。

3.注意新业务和原业务领域之间的关系

企业在实行多元化经营时，选择新业务首先应考虑是否与原业务领域具有一定的战略关联性，选择那些与主导业务及其核心能力联系密切的业务作为多元化的主要进入目标。这样可以使企业在不同业务之间分享共同的技术、品牌、设备和管理等资源，依托在主导业务领域建立起来的优势地位和核心能力，以较低的成本和风险建立起新业务的优势地位。