非相关多元化战略是指企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务的经营战略，又称混合型多元经营战略或复合多元化、跨产业经营战略等，即企业所开拓的新业务与原有的产品、市场都没有相关之处，所需要的生产技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。例如，美国通用电气公司20世纪80年代收购了美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业，这种状况就属于非相关多元化战略。

4.1.2.1　非相关多元化战略的优势

（1）分散经营风险。这是一种比较传统的观点，即“不把鸡蛋放在一个篮子里”。企业可以通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供产品与服务，来分散企业的经营风险。与相关多元化相比，这是一种更好地分散经营风险的方法。因为公司的投资可以分散在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群的业务之中。

（2）能够使企业迅速地利用各种市场机会，向更有效率的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性。

（3）拓展企业成长发展空间。由于技术进步的影响，导致一批以新材料、新能源、新技术、新工艺为特征的新兴产业出现，这既为企业向新的产业领域发展提供了机会，也为企业实行多样化经营提供了丰富的物质基础。企业可以通过多样化发展战略，进入高增长、高收益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的竞争压力。

4.1.2.2　非相关多元化战略的劣势

（1）企业资源分散。任何一个企业哪怕是巨型企业，其所拥有的资源总是有限的。多样化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每个欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低维持要求，结果与在相应的专业化经营的对手竞争中失去优势。从这个意义上说，多样化战略有时不仅不能规避还可能加大企业失败的风险。

（2）管理难度加大。由于企业在不同的业务领域经营，不可避免地要面对多种多样的产品与市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、渗透、扩张等方面也都可能有明显的区别，要管理好它们难度会显著增加。此外，多元化经营企业内部管理的复杂化还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定以及不同业务单位间的协作等。

（3）运营费用增加。当一个原先在单一产业领域运营的企业准备进入另一个或多个产业领域时，必然要增加运营费用，主要包括学习费用、设备与技术的购置费用以及市场营销方面的费用等。在这种情况下，就会产生一个问题：企业是否有足够的资金来维持费用的增加，特别是当这些新的经营领域暂时还无法提供净现金流量时，是否会对企业的正常经营造成巨大的冲击？很显然，这是一种很严重的风险根源。

因此，企业在选择非相关多元化战略时，要谨慎从事，切忌盲目。许多事实说明，如果多元化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还可能影响已有业务的发展甚至殃及整个企业的前途。(www.daowen.com)

4.1.2.3　非相关多元化战略的适用性

（1）企业的主营产业正经历着销售额和盈利的下降；

（2）企业拥有在新的产业进行成功竞争所需要的资金和管理人才；

（3）企业有机会收购一个不相关的但有良好投资机会的企业；

（4）收购与被收购企业之间目前已经存在着资金的融合；

（5）企业现有产品的市场已经饱和。

由于实行非相关多元化战略的风险比较大，为了规避风险，实行这种战略的企业特别需要注意以下几点：企业要有足够的实力；慎重选择所扩张的业务；在不得已的情况下，尽快抓住一个主业不放。

4.1.2.4　非相关多元化战略的实现方式

采用此种战略的企业很少在内部组建新的子公司以进入新的产业，一般是通过并购形式实现多元化，前提是通过并购实现增长可以转化为增加的股东价值。任何可以并购的具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都可以作为进入产业领域的选择。挑选被收购公司要考虑以下因素：其业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标；是否需要注入资金以更新固定资产和提供流动资金；是否处于有着重大增长潜力的产业；是否可能出现业务整合困难或者违反政府有关产品安全环境的规定；这一产业对萧条、通货膨胀、高利率或政府政策的变动的敏感程度等。