传统教科书中的内部分析将企业分为管理、营销、财务会计、生产动作、研发等职能领域，再将各领域细分为各项功能，然后确定各职能领域的优势与劣势。这种做法有其实用性，但也存在一些问题。首先，在战略管理课程教学中，按照这一架构，很容易与管理、营销、财务、生产运作等课程内容重复；如果不讨论这些内容，又无内容可讲。因此，战略管理需要一个超越各职能管理领域的内部分析框架。其次，各职能领域涉及方方面面的内容，不可能面面俱到。而如何确定关键因素，特别是如何确定这些因素能否成为竞争优势的来源，传统框架不能很好地解决这些问题。为弥补这一缺陷，戴维等学者建立了内部因素评价（IFE）矩阵（详见本章附录），试图为解决这些问题提供帮助。但是，表中关键内部因素是如何确定的，该方法仍不能提供任何指导。此外，我们认为关键内部因素及其竞争意义的确定远比判定一个企业总体上处于优势或弱势地位更有意义。

我们所推荐的内部分析框架是价值链分析加VRIO框架。首先建立企业的价值链，确定应分析的资源和能力及其所在位置；然后应用VRIO框架对支持价值链活动的这些资源和能力进行分析，确定企业的优势和劣势，特别是持续竞争优势的来源。

下面，以青岛海尔公司为例，说明该内部分析框架的应用，如图3.3所示。

虽然海尔还没有达到纵向一体化，但其在前向一体化的活动中已经建立了特殊能力。如其在产品营销上的某些活动：国内市场其他很多家电企业一般都还采用经销商分销，通过经销商把产品推向顾客。海尔却经过初期的经销商分销的模式，后通过建立海尔产品专卖店建立起自己的营销网络，拥有销售网点15 000多个。在国外市场，海尔的经营还处于初期，它采用了通过经销商分销和逐渐自建营销网络的双管齐下策略。如利用海外经销商和代理商，成功打进了美国和欧洲市场。而后它又着手进行品牌专卖店建设，建立了38 000多个销售网点，遍及全球102个国家和地区，迅速提升了海尔的知名度和信誉度。在具体营销中，海尔采用了差异化营销，小批量，多品种，针对性强。首先，海尔的这一整套营销策略是有价值的（满足了不同顾客的不同需求，提高了市场占有率，增加了收入）；其次，这种策略也是稀有的（很少有家电企业采用这种策略）；最后，这种策略模仿也是昂贵的（很少家电企业能达到海尔的多元化程度而采用这种策略）。

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图3.3　青岛海尔公司的价值链分析

海尔公司的另一个具有特殊能力的领域是其设计与工程化部分和其信息反馈机制（研发与营销部门的合作关系）。该行业的很多企业的设计与研究开发游离于特定顾客。海尔科研开发和市场销售部门密切合作，终端营销部门反馈的信息当天就能到达总部。他们遵循“从市场中来，到市场中去”的环形产品开发机制，大胆地在款式、阶层、外销、地域上细分市场，瞄准不同顾客的不同需要进行设计生产，这种市场细分使海尔的市场份额不断扩大。如1996年，海尔的营销部门注意到农村的冰箱需求量上升得很快，将此信息反馈到研发部门。研发部门经过研究考察发现了两个因素：一是农村的消费水平较低，农民难以接受现有的价格；二是测试到农村的电压波动上下经常超过5%，最低电压仅有160伏。这样海尔在开发农村的冰箱产品时瞄准了农村市场，并精确定位。首先削减了现有冰箱的很多功能使价格下降，然后对冰箱的压缩机进行了改造使之能低压启动。结果产品一上市，在西北农村市场上就被富裕起来的农民抢购一空。显然，海尔的这种研发与营销密切合作的管理经营方式是有价值的（它会增加海尔的收入），稀有的（鲜有企业这样大跨度，全方位的进行产品研发以及生产），模仿昂贵的（因为它与企业的经营理念、企业文化社会复杂性有关）。

海尔的另一个特殊能力在于其在售后服务和技术支持中与顾客建立的关系。海尔坚持“服务至上”的原则，认真履行“用户永远是对的”“卖信誉不是买产品”“尽量使用户的烦恼趋于零”“服务零距离”等承诺，所建立起来的服务网点达到了11 976个。用户也愿意将自己的需求信息告诉海尔。如在1996年，一位用户在给海尔的来信中抱怨一般洗衣机又大又重而且费水费电，十分不方便。她希望有一种易搬动，占地少，适合现代人洗衣频率的洗衣机。海尔立即组织科研人员进行研制，1996年10月就研发出中国第一台填补世界空白的即时洗“小小神童”洗衣机，产销量突破200万台，并出口到一般不进口家电的日本和韩国等国家。显然，海尔与用户的这种关系是有价值的（它会增加海尔的收入），稀有的（很少有企业建立如同海尔这样的营销网络和售后服务），模仿昂贵的（因为它与企业的经营理论、企业文化和社会复杂性有关）。

综上所述，海尔的确具有特殊能力。但是海尔进行的一体化活动并非都是有价值、稀有且模仿昂贵的。如海尔在制造、库存保持以及配送上采用的是行业标准。这些行业标准有价值，但并不稀有。海尔就是充分利用其具有特殊能力的那些业务活动，在企业内部有效的实行价值链管理，取得了持续的竞争优势和高于正常的经济绩效。1984年至2000年这17年间，海尔保持了年均80%的增长率，而负债率只有56%。2000年海尔的全球营业额为406亿元，2001年它的订单已达688亿元。1997年美国《家电》杂志公布海尔超过了GE和西门子，成为全球增长速度最快的家电企业。