VRIO框架是分析一种资源或能力收益潜力的有力工具，但并未指明应对何种资源或能力进行分析。在这方面，价值链分析可以提供很好的帮助。价值链分析能够帮助确定应当进行VRIO分析的资源和能力的清单及其在整个企业活动中所处的位置。

价值链本质上也是一种企业模型。波特将企业看作是围绕某种产品的生产或服务的提供而进行的一系列活动的总和，即他所称的活动体系。这一系列纵向相关业务活动就是一种产品的价值链（value chain）。价值链中的每一活动，都是价值创造的一个环节。虽然一种产品从原材料供应，中间产品和最终产品制造、配送、销售到最终用户手中，直至售后服务是一个完整的过程，但整个价值链中的活动既可以由单个企业完成，也可以由不同的企业承担（详见第8章对纵向一体化的讨论）。价值链中每一活动的完成，需要相应的资源和能力支持。从这种意义上讲，价值链模型（将企业看成一系列活动）与资源基础企业理论（将企业看成一组资源和能力）并不是相互矛盾的，而是相辅相成的。资源基础理论探究企业能否做好某一活动的根源，而价值链则明确这些资源和能力在企业中所处的位置及其相互联系。

目前有两种常用的价值链。第一种是由波特提出的，如图3.1所示。波特的价值链将价值创造活动划分为两大类：主要活动和支持活动。主要活动是为完成某一种特定的产品而进行的直接相关活动，包括：①入厂物流（采购、库存等）；②制造；③出厂物流（仓储、配送）；④营销与销售；⑤服务（中间商支持与顾客服务）。支持活动是为主要活动提供必要支持的企业整体运动，包括：①一般管理活动（计划、财务、信息服务、法律事务等）；②技术开发；③人力资源管理与开发。

图3.1　波特提出的一般价值链(www.daowen.com)

资料来源：迈克尔·波：《竞争优势》，华夏出版社1997年版。

第二种是由麦肯锡公司所提出的价值链，如图3.2所示。这种价值链不区分主要活动与支持活动，绘制相对简单，也更加实用。当然，它不如波特的价值链系统完整。

图3.2　麦肯锡公司提出的一般价值链