3.2.1.1　价值问题

使企业能够利用环境机会或消减环境威胁的资源和能力是优势，而使企业难以利用机会或消减威胁的资源和能力是劣势。从这个意义上讲，价值问题将内部优势与劣势分析同外部威胁与机会分析联系起来。

从顾客角度讲，有价值的资源和能力能为用户创造价值；从企业角度看，有价值的资源和能力使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。

许多企业拥有有价值的资源和能力。例如，NEC在集成电路设计、制造上的能力使它能够利用计算机、通信、电子等广泛领域的市场机会。佳能在光电成像系统上具备很强的能力，这使它得以成为照相机、摄像机、激光打印机、传真机、复印机、细胞分析仪等多个市场的领先者。

应当动态地看待资源的价值。随着社会的变革、顾客需求的变化、技术的进步，原先有价值的资源和能力现有可能没有什么价值。比如，IBM在大型计算机上的大量资源和能力在个人计算机性能提高、价格降低而日益普及后价值大减。政府与国有企业之间的父子关系在计划经济时代至关重要，但在社会主义市场经济体制基本确立后，其作用正在逐步下降，有时甚至成为国企改革和发展的绊脚石。固守传统将会失去重要的发展机会。例如，希尔斯等百货巨头在历史上的成功和故步自封使它未能认识到零售业市场和结构上所发生的变化，丧失了许多重要的市场机会，而沃尔玛和服装专卖店却大获成功。

不再拥有有价值资源和能力的企业有两种基本选择。一是开发新的有价值的资源和能力。例如，IBM迅速建立了个人计算机和笔记本电脑的生产销售能力，同时，一改单纯的硬件供应商地位，开始进军前景广阔的软件市场。二是以新的方式运用传统优势。比如，军工企业所具有的强大研发和生产能力在和平时期大量闲置，军转民是它们的巨大机会和必然选择。

在科技进步日新月异、知识经济初见端倪的今天，适应变化，与时俱进就显得特别重要。学习能力，学习如何学习的能力可能正在变成一个企业最重要的能力。因此，对学习型组织的重视，对无形资源的强调就不足为奇了。

3.2.1.2　稀有性问题

即使一种资源或能力是有价值的，但如果为众多的企业所拥有，也不可能为企业带来竞争优势。换一句话说，有价值而且稀有的资源和能力可以成为竞争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀有）的资源和能力只能是竞争均势的来源。

例如，计算机系统能帮助企业处理大量信息，应对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率，显然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机系统本身是没有竞争优势的。不过，并不能因此排除有价值但不稀有的资源的重要性。如果一个企业没有计算机，完全依靠手工管理，它在竞争中将会处于很不利的地位。因此，有价值但普遍的资源和能力虽然不能保证一个企业做得比其他企业好，即不能带来竞争优势，但能使企业做得不比其他企业差，即能够为企业带来竞争均势。这对于保证企业生存是至关重要的。

当然，虽然每个企业都有计算机，但确实只有少数企业将计算机信息系统与业务流程甚至组织文化融为一体，并为它们带来竞争优势。不过，这并不是仅仅因为这些企业拥有计算机这种资源，而是这些企业还具备如何有效运用计算机的能力，而这种能力可能是稀有的。比如，沃尔玛最早建立了一套完善的计算机信息，用来收集处理销售点数据，控制和优化商品订购、库存和配送。为使遍布全美国的商场相互通信，沃尔玛甚至发射了自己的专用通信卫星。许多年来，沃尔玛的进销存信息管理系统是稀有的，这成为它的一大制胜法宝。不过，随着互联网技术的发展，其他竞争对手与沃尔玛在信息管理系统上的差距正在缩小。

3.2.1.3　可模仿性问题

经常听到有企业抱怨，才推出一款新式女装，还没过一周就见到了一模一样的仿制品，卖得比正品还要火。这从一个方面说明，有价值且稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞争优势至多也只能是暂时的。只有当不具备这些有价值且稀有的资源和能力的企业在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的企业，这些资源和能力的模仿非常昂贵，才能成为持续竞争优势的来源。换一句话说，这些资源和能力是不能完美模仿的。如果说，前面提到的企业已经建立了一个知名的品牌，拥有一群忠实的顾客，其他企业仅仅抄袭其设计款式则难以奏效。

1.模仿的方式

模仿主要有两种方式：一是直接复制；二是替代。

直接复制是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业同样的资源去实施同样的战略，达到同样的战略目的。比如，如果一家企业由于其研发能力而具有竞争优势，进行模仿的企业也试图建立自己的研发能力；一家企业由于其完善的分销网络而赢得优势，进行模仿的企业也试图建立自己的分销网络；一家企业因良好的服务体系而取胜，进行模仿的企业也试图完善自己的服务体系，这家企业就是在进行直接复制。如果直接复制的成本高于现在具有竞争优势的企业建立这些资源和能力的成本，则企业的竞争优势将会持续；如果直接复制不比最初建立这些资源和能力的成本高，那么企业的竞争优势只是暂时的。

替代是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的资源去实施同样的战略，或达到同样的战略目的。例如，卡特彼勒是世界上唯一一家拥有全球范围服务和备件供应网络的工程设备公司，具有在两天之内将任何一台设备的任何备件交送到世界上任何一个地方的能力。通过充分利用这一能力，卡特彼勒成为世界上最大的工程设备公司。卡特彼勒的全球服务和供应网络是其他企业难以复制的，但是有的企业成功地开发出了该网络的替代资源。特别是小松公司，它是一家日本工程设备公司，专长于生产高质量、高可靠性、低故障率的工程设备，避开了建立发达的全球服务和供应网络的需要。戴尔作为计算机行业的后起之秀，没有能力建立IBM那样完备的分销网络。但戴尔公司干脆省去中间环节，首创了IT设备的直销和网上销售方式，结果一鸣惊人。

2.模仿障碍与模仿成本

模仿成本来源于模仿障碍。我们主要讨论四种模仿障碍：①模仿的法律限制；②获取投入或顾客的优越途径；③市场容量和规模经济；④无形障碍：对历史条件的依赖、因果关系不明和社会复杂性（戴维·贝赞可，1999）。

（1）模仿的法律限制。

法律限制，如专利、版权、商标，以及政府控制市场准入的手段，如许可证、资格、配额等，都是阻止模仿的有力障碍。受专利保护的产品和行业的利润比其他产品和行业的要高。比如，医药行业的专利阻止了其他企业在专利保护期间开发竞争药品。宝丽来在一次性成像产品上的专利提高了模仿成本。著名的宝丽来诉柯达侵权案以宝丽来胜诉告终，柯达被判付出了数亿美元的罚款并强制退出一次性成像照相机市场。

有必要指出的是，专利、版权、商标和经营权虽然是专有的，但也是可以买卖的。因此，这些资源虽然稀少，但可能是高流动性的。这意味着试图通过购买专利或经营权而建立竞争优势的厂商必须为此付出竞争性价格，购买这些资产很可能刚好使盈亏持平，除非这些厂家能用更好的方法利用这些资产，并取得提高这些资产价值的互补性资源。(www.daowen.com)

（2）获取投入或顾客的优越途径。

厂家经常通过所有权或长期的排他性合同来控制资源的供应，以此作为获取投入的有利途径。例如，唱片公司与当红艺人签约，限制艺人的其他演出和出唱片机会，可以为公司带来垄断利润。

生产商可以通过坚持签订排他性销售条款而控制销售渠道。特许分销商的运用提高了市场的进入障碍。

由于模仿者往往要付出竞争性的价格才能获得这些途径，与在早期以低于其实际价值的价格获取这些途径的企业相比，模仿企业将面对成本劣势。

（3）市场容量和规模经济。

详见后文对规模经济作为进入障碍的讨论。

（4）无形的模仿障碍。

①对历史条件的依赖。

竞争对手不能模仿某企业创造竞争优势的独特资源和能力的一个原因是，该企业是在特定的历史条件下获得这些资源和能力的。独特的历史条件为企业带来持续竞争优势的方式主要有两种：第一，某企业可能是行业中第一个认识到并利用这一机会的，从而取得先动优势。第二，路径相关。当一个过程演化中的早期事件对后续事件具有显著影响时，则该过程是路径相关的。路径相关意味着在竞争优势演变过程中，一个企业可能由于其在较早期获得有价值的资源而在当前取得竞争优势。追溯卡特彼勒全球服务和供应网络形成的历史，在美国参加第二次世界大战之前几个月，美国政府确定需要一家工程设备公司来建设和维护遍布世界各地的军事基地。这就要求该公司具备有效的全球服务和供应能力，而当时没有一家公司能达到这一要求。在经过简短的招标后，美国政府选择卡特彼勒作为独家供应商，并同意支付足够高的价格以保证它能够建立起全球服务和供应网络。战后，卡特彼勒公司成为世界上唯一一家拥有全球服务和供应网络的工程设备公司，这使它成为世界上最大的重型工程设备公司，其他公司试图复制这种能力都是徒劳的，因为历史不会重演。

②因果关系不明。

有时，进行模仿的企业可能不了解一个企业所拥有的资源和能力与该企业竞争优势之间的关系。换一句话说，就是企业资源和能力与竞争优势之间的关系可能因果不明，寻求模仿某企业成功的企业可能在确定应模仿什么上面都不清楚，更谈不上应如何进行模仿。

首先，因果不明往往是由于企业所拥有的某些能力是不可言传的。不可言传的能力是通过不断的试错过程从实践中所形成的知识和经验，难以用语言表述，也不能编程和写成文字规则，而只能依靠切身体会和感悟才有可能掌握，而局外人难以理解其中的奥妙。

其次，产生竞争优势的资源和能力可能被身在该企业中的人们认为是理所当然的，是日常经验的一部分，以至于并未意识到它们的存在，更不会去研究它们与竞争优势的关系。

最后，企业的成功受到多因素的影响，很难确定究竟具体是哪一个因素使企业取得了现在的成功。竞争优势的建立往往取决于多种资源和能力。也许单独模仿一种资源和能力都不难，但模仿这些资源和能力的复杂组合却非常困难。当试图模仿成功企业的企业不知道具体应模仿何种资源和能力时，可能不得不模仿该企业的每一种资源和能力，这不仅代价高昂，而且难以实现。

③社会复杂性。

社会复杂性现象包括企业内部经理、员工之间的人际关系，企业文化、企业声誉，企业与供应商、销售商之间复杂的人际和社会关系，往往超出了企业能够系统管理和影响的能力。杰伊·巴尼指出，如果企业形成优势的过程涉及社会复杂性，则不能被完美地模仿。比如，IBM中销售、服务与技术部门之间的密切合作关系，日本企业与供应商之间的相互信任都是这些企业竞争优势的重要来源，但别的企业对此进行系统管理而建立这种关系却是相当困难的。

社会复杂性是一面双刃剑。有价值的社会复杂资源和能力可产生持续竞争优势，但无价值的社会复杂资源和能力也能为企业带来持续竞争劣势。比如，传统的百货公司背着传统价值观与管理模式的重负，妨碍了它们进行组织创新、市场创造和技术创新。德鲁克曾提到一个有趣的故事（Peter Drucker，1986）。在20世纪50年代，纽约最大的百货公司Macy的董事长找到德鲁克倾诉他的困惑，说他不知道该怎样阻止家用器具的销售上升势头。德鲁克不明白他为什么要阻止这种势头，问他是不是卖家用器具让他赔了本。他说，恰恰相反，家用器具比时装的毛利要高得多，卖时装已几乎无利可图。但是，像我们这样的百货公司，时装占销售额的70%以上才是正常的，而现在家用器具占到了60%，这太不正常了。我们千方百计提高时装的销售额，但无济于事；我们唯一可做的就是压低家用器具的销售。在这样的思维方式之下，传统的百货公司坐失了像沃尔玛这样的商场那样发家致富的大好商机。

3.2.1.4　组织问题

一个企业如果拥有价值、稀有且难以模仿的资源和能力，就具有取得竞争优势的潜力。但要充分实现这一潜力，该企业必须进行有效的组织来利用这些资源和能力。组织是利用资源和能力以创造竞争优势的管理架构，包括组织结构、管理控制体系和报酬政策。如果卡特彼勒公司没有完善的全球组织结构，全球库存及其他控制系统，激励员工在世界各地工作的报酬政策来利用其全球服务和供应能力，卡特彼勒的竞争优势就不会充分实现。

在20世纪60年代，施乐公司在加州硅谷的中心帕罗奥托建立了施乐帕罗奥托研究中心，招募了一流的科学家和工程师在那里工作。他们研发出了一系列令人吃惊的技术产品，包括个人计算机、鼠标、视窗型软件、激光打印机、无纸办公室、以太网等。现在看来，抓住其中任何一种产品都会为施乐带来巨大的竞争优势。但遗憾的是，虽然施乐在该中心所研发的技术上拥有非常价值、稀有且模仿昂贵的资源和能力，却缺乏有效的组织来利用这些资源。施乐的报告结构使高级经理们直到70年代中期都不知道这些技术进展的存在。即使他们最终知道了它们，也只有极少数技术能通过施乐高度官僚化的新产品开发与评估过程，幸存下来的创新也未被施乐的经理们利用，因为施乐管理人员的报酬几乎唯一取决于当前收入最大化，他们没有必要关心为将来盈利而进行的产品和市场开发。不恰当的组织妨碍了施乐利用这些持续竞争优势的来源。