人是组织中最为重要，也是最为活跃的因素，组织的目标、订划和决策都需要有人来制定，组织的各项目标和计划都必须依靠人去实现。管理激励就是要通过开展激励活动去激发和鼓励企业的员工，发挥他们的主观能动性，从而更好地为企业工作。这项管理活动是以人的需求、动机与行为关系理论为基础的，它将个人的需求和行为与组织的激励相关联，从而使激励活动成为企业管理中的一项重要的组织管理工作。

（一）管理激励的主要理论

管理激励的主要理论有马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论和斯金纳的强化理论等一系列的理论。这些理论从不同侧面分析给出了人们的激励因素和激励原理。

1.马斯洛的需求层次理论

需求层次理论由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛1943年提出来的。该理论将人的需求分为了五个层次：生理需要：指维持人类自身生命的基本需要；安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要；社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望；尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面；自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。

马斯洛认为只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；人的行为主要受优势需要的驱使。如图6-7所示。

图6-7 马斯洛需求层次理论

2.赫兹伯格的双因素理论

双因素理论是由赫兹伯格于20世纪50年代提出来的。该理论将影响员工的因素分为两类。保健因素：这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动工作积极性。激励因素：这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。

这种理论实际上是分析了人的各种需求对行为的影响程度，并且该理论与马斯洛的需求层次理论之间具有很强的关联性。如图6-8所示。

3.弗鲁姆的期望理论

期望理论是由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。该理论认为人们在从事一种工作或做出某种行为之前，总是要对这项工作的意义、行文会产生的结果以及行为结果对个人会带来何种报酬等问题进行估计，人们会对行为的结果将会带来的满足寄予期望，这种期望激发起人们行为动机。人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激发力量=效价×期望值。其中，激发力量：激励作用的大小；效价：指目标对于满足个人需要的价值；期望值：某种行动实现目标可能性的大小。

4.亚当斯的公平理论

公平理论是由美国心理学家亚当斯1965年提出来的。该理论认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。一般情况下，人们会以同事、同行、亲友、邻居或自己以前的情况作为参考依据，来评价自己是否得到了公正的待遇。这种比较就形成了相对报酬，包括两种：横向比较，在同一时间内把自己同其他人相比较；纵向比较，拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。人们会根据相比较的结果决定今后的行动。

5.斯金纳的强化理论

强化理论是由美国心理学家和行为学家斯金纳提出的。该理论认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这种促使行为重复出现或改变的力量就是强化。

强化有正强化和负强化两种形式：正强化是指运用工资、奖金、晋升等人们乐于接受的物质和精神“工具”作为强化物，保持或增进对实现组织目标有利的行为及其出现的频率；负强化是指在某些消极或不良行为发生后，给予行为当事人某些他不喜欢的东西，或取消他喜欢的东西，如批评、降职、扣奖金等，从而加强刺激，使之降低甚至消除消极行为的发生频率。

图6-8 需求层次理论与双因素理论的关系

（二）管理激励的主要原则

管理激励活动的开展必须遵循一定的原则，其中最主要的原则有如下几项：

1.组织目标与个人目标相结合的原则

目标是激励的要素之一，所以目标的设置直接关系到激励的效果。在目标设置中要充分保证在实现组织目标的同时，也要充分考虑职工个人目标的满足，二者必须很好地结合和统一。

2.物质激励与精神激励相结合的原则

物质激励和精神激励是两种不同的激励方式，因为每个人都存在着物质和精神两个方面的需求，所以二者都有其存在的理由。其中物质激励是基础，精神激励是根本，二者不可偏废。

3.外在激励和内在激励相结合的原则

外在激励是用来消除或降低职工的不满意程度的，内在激励是用来产生和提高职工的满意程度的。二者相互结合才能够获得全面的激励效果。其中内在激励为本，外在激励为辅，二者相辅相成。

4.正激励和负激励的结合原则

正激励是对职工的良性行为进行奖励，以使这种行为保持和提高；负激励是对职工的不良行为进行惩罚，以使这种行为消失或减少。正激励和负激励也必须相互结合，人们才能够弃恶从善。

5.个体激励与群体激励相结合的原则

个体激励是指针对某个群体的共同需要，因人而异开展的激励，群体激励是针对某个群体的共同需要，一视同仁开展的激励。二者同样需要结合使手，才能真正实现激励的目的。(www.daowen.com)

6.公正激励与民主激励的结合原则

公正激励是指不偏不倚，赏罚分明；民主激励是指尊重民意，依据民主评选，开展激励。二者应以公正激励为目的，以民主奖励为手段，在实施中要努力引导群，实现公正激励。

进一步阅读材料：

1.罗宾斯、库尔特，孙建敏等译：《管理学》（第九版），中国人民大学出版社2008年版。

2.魏江、严进：《管理沟通-成功管理的基石》，机械工业出版社2010年版。

3.哈瓦维尼、维埃里，王全喜等译：《高级经理财务管理——创造价值的过程》，机械工业出版社2005年版。

4.张玉利：《管理学》（第二版），南开大学出版社2004年版。

5.全国管理咨询师考试教材编写委员会：《企业管理咨询实务与案例分析（上、下）》，企业管理出版社2009年版。

本章思考题：

1.企业管理活动应该如何进行分类？

2.在企业资源管理中，哪种资源的管理最为重要？为什么？

3在企业过程管理中，哪种管理职能最重要？为什么？

4.2008年金融危机后，企业管理方式或思路有什么变化?

【章末案例】

通用电气公司的组织管理

从60年代以后，美国各大公司的企业管理体制为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称作“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。

美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，到1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。

1.不断改革管理体制

由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。

2.新措施——战略事业单位

在60年代末，通用电气公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。

3.重新集权化——执行部制

70年代中期，美国经济又出现停滞，当时的通用电气公司董事长琼斯（Jones），在1977年底进一步改组了公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”（即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。

4.建立网络系统

通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门（共53个制造厂）统统连接起来。这个网络系统提高了办事速度，并且把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。

5.科研组织体制

同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900年即成立实验室。据1970年《美国工业研究所》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，206个产品研究部门。共有科研人员17，200余人，占公司职工总人数的4%。1973年通用电气公司共有31，000名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。

讨论：通用电气公司的超事业部制组织结构，对所有企业都适用吗？为什么？从通用电气公司随着环境变化的而不断变革事例中，对权变式的领导方式有什么体会？