组织有两层含义，作为名词，它是实现既定目标而按照一定的分工和责权构成的特定群体；作为动词，它是人类社会中的一类重要管理活动。企业的组织管理活动既包含企业对于自身的组织建设与组织发展的管理活动，又包含企业运用组织手段开展的各项管理活动。这种管理活动包括对企业的组织使命、组织战略、组织结构等方面的管理活动。现将这些主要的组织管理活动内容介绍如下。

（一）组织机构的建设与变革

企业作为一个盈利性组织，其组织机构的建设和变革是一项非常重要的管理活动。企业的组织机构是根据职能的分工构造的。随着社会经济、政治和技术的发展与变化，企业的组织机构也会不断地发生变化和变革。影响企业组织机构建设与变革的主要因素有如下几个方面。

1.企业的使命

影响企业组织机构建设和变革的首要因素是企业的使命，不同的企业使命要求企业建立不同的组织机构。例如，加工制造企业和服务形企业就有完全不同的组织机构，建筑企业与采掘业的企业的组织机构也完全不同。

2.企业的战略

企业的组织机构建设与变革还必须服从于企业战略的需要，必须能够为企业未来发展战略服务。特别是当企业的战略发生变化以后，企业的组织机构也必须进行变革，否则就会出现组织机构阻碍企业战略实施的问题。

3.企业的成长

企业规模的扩大，经营业务的拓宽，也会直接关系到企业的组织机构建设和变革。因为随着企业的成长，企业内部的责、权、利关系就必须进行调整和重组，以解决由于企业成长所造成的管理跨度过大，管理授权不充分和管理控制与协调不力等问题。

4.社会的发展与技术的进步

社会的发展会使企业中员工的观念和行为变化，技术的进步会使企业的生产经营方式发生变化，这些都要求企业去建设和变革自己的组织机构，以适应变化了的企业社会环境和技术条件。

（二）组织机构建设的内容

组织机构建设的首要内容是组织设计，这项工作的是设计出能够协同各个机构发挥系统优势的组织机构。这项工作的主要步骤有：

1.工作分工

按照管理的目标与效率原则，首先需要依据组织的总目标确定出组织的全部任务，并将它们划分有情一系列的具体任务，从而形成企业的内部分工。

2.建立部门或机构

根据一定的部门化原则（如按对象、工艺、职能、地区等进行部门建设的原则），将任务分工进行归类合并，并根据部门化的原则建立相应的组织部门或机构。

3.决定管理层级与跨度

按照企业的员工素质、工作要求和成熟程度等因素，确定各个管理层次和各层次的管理跨度，并且据此确定出相应的管理岗位以及这些管理岗位的职权与责任。

4.确定职权关系

这包括确定组织机构中上下级之间的纵向职权关系和组织中各个部门之间的横向职权关系。其中纵向职权关系通常是一种直线指挥式的职权关系，横向职权关系多数是一种参谋式职能管理的职权关系。

5.组织运行与改进

完成了上述组比例中项设计工作以后，就可以按照设计的方案组建整个组织，并且使组织运行了。如果在组织运行中发现有问题，还需要对组织机构设计进行必要的改进，以完善企业的整个组织。

（三）企业组织结构的基本形式

企业的组织结构有多种类型，这包括：直线职能结构、事业部结构、矩阵式结构、网络式结构、虚拟组织结构等等。但是，在我国现有的企业组织结构中最常见的是下述三种类型。

1.直线职能制组织结构

这种结构是一种最常风的企业组织结构。这一结构既包含直线指挥系统，又包含职能参谋系统，因此这一结构既有利于保证集中统一的指挥，又可以发挥专家的管理作用。其优点是分工细密、任务明确、结构稳定，其缺点是会造成目标不易统一、部门间横向沟通协调困难、矛盾冲突较多和系统刚性较大。直线职能制组织结构适用于外界环境稳定，技术相对例行，不同职能部门间的协调相对不复杂的大中型专业组织。这种组织结构的具体形式见图6-3。

图6-3 直线职能组织结构示意图

2.事业部制组织结构(www.daowen.com)

事业部制又称联邦制，集中领导下的分权管理，各事业部独立经营、核算。这也是世界上普遍采用的一种典型的企业组织结构。这种结构的优点是结构相对稳定又不失灵活性，而且能够使企业的高层摆脱日常行政事务；责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；通过事业部独立生产经营活动，能不断培养高级管理人才。其缺点是管理层次和职能人员增多，管理机构多而重复，而且要求有较高素质的事业部级管理人员；分权可能分散资源，削弱对事业部的控制；事业部间出现竞争，可能发生内耗，协调也较困难。需要注意的是，该结构适用于产业多元化、产品品种多样化、市场广阔，而且市场环境变化较快的大型企业。这种企业组织结构如图6-4所示。

图6-4 事业部式组织结构示意图

3.矩阵制组织结构

这是一种适合于建设企业或软件开发企业等从事项目建设与开发性企业采用的组织结构。这种组织机构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目（产品）划分的横向领导关系的结构。其最大特点是它的灵活性，它的主要组织形式是项目队伍或项目小组，而这些项目队伍或项目小组是可以随着项目的完成而解散的，这样企业就可以不断地根据自己的任务去组织新的项目队伍或项目小组。

矩阵制组织结构的优点是责任相对明晰，有人为最终产品负责；便于部门间的协调，同时维持了专业性；这种组织结构的最大缺点是职能部门和项目队伍或项目小组对人员的双重领导，容易产生权力之争，放弃统一指挥，协调成本增加。矩阵制组织结构适用于面临较高的环境不确定性，因技术发展迅速和产品品种较多而创新性强、管理复杂的特点的企业。见图6-5所示。

图6-5 矩阵式组织结构示意图

（四）企业组织机构的变革

企业组织机构建设的另一项重要内容是组织的变革。组织变革的主要阶段和内容如下：

1.发现问题，克服阻力

首先要找出组织机构与组织使命、组织战略、组织任务等方面的不适应之处，然后要努力克服组织变革所面临的各种阻力，并且要开展宣传和教育，以使企业投入组织机构的变革。

2.分析展望，确定方案

然后要通过周密的分析和对于未来的预测和展望，使人们看到未来的美好远景，然后设计出新的组织机构方案，以适应变化了的内部和外部环境与条件。

3.组织重建

最后要根据新的组织机构建设方案，重新划分部门和组建新的组织机构，并将其实施。随后需进一步予以改进和提高，最终建成所需的新型企业组织机构。

（五）企业文化的建设

文化因素对于组织的管理具有非常重要的作用，企业文化同样是企业组织管理的重要内容之一。企业文化有从多种不同角度给出的定义，这包括文化层次论、群体意识论、价值观念论和管理模式论等等。归结起来可以认定，企业文化是社会文化在企业的集中体现，是企业成员价值观、职业道德、行为准则的总和，是增强企业凝聚力、促进企业的组织发展，强化组织管理的保障。

1.企业价值观

企业价值观是指企业的价值观或价值取向，是企业多数人一致认同的价值观念。企业价值观是企业文化的基础和核心，是企业组织发展和开展生产经营获得基本准则和有利保障。

2.企业员工行为准则

这是指在企业价值观指导下形成的一系列指导和约束员工行为，规范整个企业全体员工行为的准则。企业员工行为准则是企业价值观的落实和体现，它是对企业员工日常行为和职业道德的基本要求。

3.企业文化网络

企业文化网络是指企业中文化交流、信息传播和思想沟通的渠道和体系。只有通过这一网络，企业的价值观才能成为员工的共识，员工的行为准则才能成为一种约束，并形成职业道德压力，组织的意志和信息才能够传递到每个员工。

4.企业文化活动

这是指围绕宣传和强化企业的价值观，以及员工行为准则所开展的各种活动，包括文体活动、联谊活动、庆典活动等等。企业通过开展企业文化活动使员工在这些活动中将自己溶入企业文化的主体之中。

5.企业的模范人物

企业模范人物是企业价值观和员工行为准则的具体体现和楷模，员工可以从这些活生生的模范和榜样身上看到他们身体力行的企业价值观和员工行为准则。在企业文化建设中，“榜样的力量是无穷的”。