本书的研究结论对于企业管理实践具有如下启示：

第一，重视关系资本的价值功能，充分发挥以关系资本为核心的非正式治理机制的优势。本研究揭示了关系资本对于联盟企业隐性知识共享效率以及联盟综合绩效的促进作用，结果表明，以信任、承诺为代表的关系要素不仅是一种道德规范，更是一种具有价值的稀缺性战略资源，为联盟企业带来切实的经济收益。特别对于合作和竞争并存的战略联盟（比如一汽—大众合资公司、TCL与三星的联盟）更需要关系资本的维系，以抵抗竞争导致的分化力量。此外，关系资本可以作为一种非正式的治理机制，对以契约为特征的正式治理进行有益的补充。相对于后者，关系资本治理机制更重视自律和自我实施，能够有效降低契约的复杂程度、减少交易成本并提高决策效率。前文也提及，日本汽车业的供应商比美国供应商在合作方面之所以能够获得更高的成功率，很大一部分原因在于前者愿意投入更多的关系承诺以及专用性资产。从这点来说，联盟企业，特别是采用契约式联盟的企业，应该降低以往对于复杂契约正式治理机制的过度依赖，适当建立以关系资本为核心的非正式治理机制。

第二，构建关系资本视角的合作观念，战略性地培育和发展关系资本。合作伙伴关系的建立并不意味着积累了关系资本，因为只有通过整理和有效经营这些无序堆积起来的关系，并且实现未来的增值，才能称之为“资本”。鉴于关系资本的价值功能和治理优势，联盟企业需要转变以短期利益为导向的合作观念，有意识地培育和发展关系资本，这一战略行动应该涵盖联盟成立之初到联盟管理过程以及利益分配的所有环节。首先，包括本书在内的相关研究发现一些先决条件能够促进关系资本的形成，比如联盟企业之间资源的互补性、文化的兼容性、以往的联盟经历、伙伴的声誉等，因此在联盟成立之前应该仔细甄别挑选合作伙伴，对其资源、声誉、组织文化以及以往的经历进行全面考察，并且充分考虑双方企业的优势互补和协同效应，从而确保联盟成立之初就具备一定的关系资本基础；其次，在合同签订阶段，利益分配的设定也是影响关系资本的重要因素。本研究表明，存在一个最优的收益分配比例使得合作双方均愿意投入关系资本，因此一个合理的收益分配机制有助于联盟企业实现双赢，从而提高其合作的积极性。相关实证研究也显示，联盟企业如果对于利益分配感到不公平，不仅会产生愤怒情绪影响关系质量，还会降低信任感、抑制合作意愿，从而减少资源投入和组织承诺。所以，企业签订联盟契约时，应该与合作伙伴多次协商。契约应当充分体现公平公正的原则，使得收益与付出相匹配，并自始至终贯彻这一原则，不能只图短期利益而毁掉长远发展。此外，关系资本随着合作的推进而发生变化，因此在联盟过程中，联盟企业应该高度重视合作关系的维护，避免机会主义行为，努力理解合作伙伴的立场，适当为对方提供必要的支持，建立顺畅的沟通渠道（特别是运用现代的信息技术）并及时解决冲突，为关系资本的培育和再生提供适宜的土壤。最后，引入有效的惩罚机制，提高合作中途撤回关系资本的成本，从制度层面增强联盟成员合作的约束力。总之，采取以上措施的目的在于尽量压缩联盟沿着不合作方向发展的空间，使得联盟成员在学习、调整、模仿的过程中，合作意愿得到增强，关系资本得到提高。

第三，对关系资本进行最优配置和合理利用。本研究表明，关系资本对隐性知识共享的正向影响具有边际递减的趋势，这反映出关系资本也有消极的一面。因此联盟企业在进行知识共享过程中需要考虑关系资本过密的成本，比如可能产生冗余的知识和资源，造成低效和浪费。为了避免关系资本价值的下降，企业应该从全局出发对关系资本进行合理的利用，并根据隐性知识共享的进度及时调整关系资本的配置。如果将所有的关系资本投入在少数几个联盟中，很可能会提高知识的冗余度而降低了信息的多样性，关系资本便失去了实际意义，此时，可以考虑将其分散投入在更广的联盟网络中，以获得异质性的知识和资源，从而实现关系资本的整体价值最大化。(www.daowen.com)

第四，加强对于联盟外部环境的扫描与监察，并且用权变的思想应对环境的不确定性。本研究表明外部环境对于联盟的影响是复杂的，因此联盟企业还应该密切关注外部环境，识别出联盟所处的环境不确定类型并随时了解环境的变化。要做到这一点，企业管理人员可以采用一些有效的环境测量方式，比如前瞻性的环境扫描（proactive environmental scanning）等（Srinivasan等，2011），监察的内容包括：制度环境、经济发展、技术变化、社会因素以及竞争情况等。基于对环境信息的充分了解，联盟企业需要用权变的思想应对不同类型的不确定环境。比如，当环境的动荡性较为突出时，联盟企业需要保持较高的灵活性以应对不可预期的变化，在投入关系资本时应该更为谨慎，避免做出过多的承诺将自己套牢；而在竞争激烈的敌对环境下，联盟企业更应该与合作伙伴保持稳固的关系以应对外部压力，此时加强关系资本的投入将获得更大的“投资回报率”。这也表明关系治理机制不是可以无条件地使用，而应该根据环境的不同进行合理的选择。如今，中国企业正在提倡和实践“走出去”战略，开展国际化合作已成为中国企业未来发展的趋势。在跨国联盟的建立和运营过程中，了解与适应国外的市场环境尤为重要，文化的差异、企业经营模式的不同、政策法规的陌生增加了环境的不确定性，给中国企业的国际化合作带来了巨大挑战，这就要求中国企业具备更高的环境监测和联盟管理能力，根据外部的不确定环境采取相应的措施。

第五，加强对于非对称战略联盟的关系管理。在管理实践中，由于合作企业资源禀赋的差异，战略联盟大多以非对称的形式存在，这里的非对称特指合作企业权力依赖的不对等。本研究的权力依赖性假设表明，联盟成员权力位置的不对称使得关系资本的价值功能也不对等，权力依赖性越高的企业，关系资本的价值更大，因而更加重视与强势企业建立稳固的合作关系；反之，权力依赖性较低的企业没有享有到同等的关系资本价值，因而投入关系资本的动力不足，并且可能会凭借自己的权力优势开展机会主义行为，最终导致另一方的信任和关系承诺下降、合作过程冲突不断（Kumar等，1995），甚至最终导致联盟关系破裂。如何解决非对称战略联盟由于结构差异而存在的“先天不足”？对强势企业而言：①强势企业应该从着眼长远发展，避免机会主义行为其次，相关研究表明强势企业提高专用性资产投入水平将有助于降低弱势企业的猜忌；②强势企业应该加强与弱势企业的交流，并支持其参与共同决策，引导和扶植其共同发展。对弱势企业而言，有两条应对途径：降低强势企业投入关系资本的感知风险以及尽量弥补关系的不对称性。弱势企业应该主动保持与强势企业的良好互动，并投入相当程度的承诺以显示合作的忠心，从而有助于降低强势企业的感知风险，并激励对方提高关系资本的投入水平；另外一方面，弱势企业应该努力挖掘自身的比较优势并将相关信息传递给强势企业，从而提高自身的吸引力，增强其对于自己的依赖性。