1　黏性战略

本书出版至今，笔者有幸与许多组织通力协作。我们不无惊讶地发现，各个组织的外部沟通总比内部沟通复杂得多。就以企业对待客户和对待员工的典型做法为例做一番比较。公司愿意一掷千金，竭尽全力地了解典型客户，反复研究，再三分析；客户的奇思妙想变成详尽曲折的图表，客户的一举一动受到无微不至的关怀，客户的任何需求都满足到触手可及的地步。

与此同时，典型员工则有幸收到一月一次的业务通信电子邮件，语句平淡，措辞枯燥（不过好歹也能换来几分雀跃之情），该邮件由某位倒霉的人力资源员工腾出一个半小时赶工而成。

以上当然不乏夸张，但总体趋势就是这样。客户沟通总是一丝不苟，员工沟通却不尽如人意。事实上，这本该是组织领导者的天赐良机。员工需要了解组织的存在意义，组织的前进方向，组织的成功要素。换言之，你需要跟员工“共商战略”。要是他们还能回过头来跟你共商战略，那么你必将从诸多的见解中获益匪浅；这些真知灼见有待发掘，尚且不为人知。

与人共商韬略，集思广益，何以收效甚多？我们来看美国游戏制造商颅骨公司（Cranium）的故事，该公司开发了包括知名棋盘游戏《脑力大作战》在内的众多产品。有一次，颅骨公司的共同创始人惠特·亚历山大（Whit Alexander）打电话给中国的制造合作伙伴来描述一个新的塑料游戏棋子的概念。亚历山大描述称，这种棋子外观为紫色，由多块部件黏在一起。不料对方一口回绝，理由是“这个概念不够CHIFF”。亚历山大错愕不已：远在地球另一侧的供应商，居然使用颅骨公司的战略术语纠正了自己。而且供应商所言绝对正确。

CHIFF代表聪明（Clever）、优质（High-quality）、创新（Innovative）、友好（Friendly）和有趣（Fun）五大理念。颅骨公司提出CHIFF这个概念，正是期望在竞争激烈的桌面游戏市场中建立差异化战略。CHIFF已融入颅骨公司决策的方方面面，从品牌管理、包装设计到游戏的每个提示问题皆有体现。（举例而言，某款游戏里可能会问：“美国最高法院共有几位法官？”但这样的问题不够聪明也不够有趣，不符合CHIFF理念，因而就会改成：“美国最高法院所有法官如果组成一支常规球队，恰好全员上场没有替补，这是一种什么运动？”）

亚历山大对棋子游戏的描述混乱不堪，中国制造商用CHIFF理念直接驳了回去。黏在一起？这可算不上创新，也远远达不到优质，这种棋子想要给人的感觉完全没到点子上。相形之下，游戏制造商反馈的设计显得平滑而又新颖：玩家可以一边玩游戏一边拿着多余的棋子，捏在手中颠来倒去，享受触觉带来的快感。制造商不仅改善了棋子质量，还使之更富乐趣。亚历山大为此深受触动。

这是个桌游制造商获得成功的故事。但更重要的，这是一个战略获得成功的例子。颅骨公司高管借用通俗易懂、行之有效的方式，将战略层面的关键要素准确传达出去；CHIFF五大理念堪称对差异化战略极为简明可行的表述。颅骨公司的员工、供应商和渠道合作伙伴都依照CHIFF框架完成众多实地决策，进而维护颅骨公司差异化的竞争优势。

一家远在异国、语言不通的制造供应商，竟然用创始公司的战略思想纠正了其创始人。老实说，恐怕没有什么战略能比这传播得更清晰无误，沟通得更顺畅无阻了。

那么，CHIFF五大理念为何如此有效？因为CHIFF恪守了产生“黏性”观点的若干原则，使得想法易懂、易记，并能有效改变他人的思想和行为。遵循黏性创意的形式原则，可以改善企业内部的战略沟通。

战略沟通

本质上，组织战略就是行动指南。战略一旦产生效应，便能调动组织里上上下下的万千员工，影响大大小小的无数决策。好的战略如能尽其所用，将会引领公司鹤立鸡群，财源滚滚；坏的战略如果一旦落实，反而会让公司失去竞争力，泯没无闻。不过，很多战略难以衡量其优劣，因为这些战略是惰性的，根本没能发挥作用。惰性战略要么仍以原始状态存在于演示文稿中，要么还夹在“战略规划”文案里，要么只停留在高管的嘴边。战略倘若无法转化为行动，那么毫无意义，只能是纸上谈兵。

战略之所以表现为惰性，并非因为员工努力程度欠佳，也不是由于战略制定人的出发点不够好。每位管理人员想必都衷心希望团队能理解组织战略并且付诸行动。但在高层与员工进行战略沟通的过程中，往往会遭遇三道棘手的障碍。我们将逐一探讨如何克服这些障碍并给出相应建议。

障碍一：“知识的诅咒”

我们在本书中反复强调、唯恐不能尽述的一大概念，就是“知识的诅咒”。我们已经谈到，“知识的诅咒”产生的影响无处不在，就像我们在书中讨论的所有领域一样，知识的诅咒折磨着领导者——当他们试图向组织的其他成员传达一种策略时。“知识的诅咒”使得管理者认为听众和自己知识水平一致，在此基础上解说战略，还常常诱使管理者使用笼统抽象、高层次的语言来描述战略，例如：效率最高的半导体制造商！成本最低的立体声设备供应商！世界一流的客户服务！

很多时候，领导者根本意识不到自己所说的战略过于抽象。正如本书开篇提及的击节者和听猜者一样，首席执行官高谈“释放股东价值”，脑中正播放着一曲员工听不见的生动旋律。战略是“释放股东价值”没错，那么我该怎样对待某个特定的客户呢？战略是“生产质量最优”没错，那么我该怎样跟某位难以对付的供应商谈判呢？

事已至此，组织领导者当然无法忘掉已有的知识，但可以设法挫败“知识的诅咒”，办法就是将战略转化为具体的语言。美国乔氏食品连锁公司（Trader Joe's）是一家专售平价外国食品的超市。在乔氏超市，你可以花2.53美元买到摩洛哥风味的焖锅酱汁，或者花1.99美元买到1夸脱（约为946克）红椒汤。乔氏超市将目标顾客描述为“开破旧沃尔沃汽车的失业大学教授”。这个定位很简单，但无疑片面而单一；不管哪个时刻走进乔氏超市，可能一个完全符合描述的“目标顾客”也找不出来。那么，乔氏超市为什么要提出“失业大学教授”的形象呢？因为这个概念能让组织中每位员工的脑海里都浮现出一幅关于目标顾客的图式。

企业战略的其中一项关键要素，就是要界定服务哪个市场，面向哪类客户。“失业大学教授”明确回答了这个议题。当然，乔氏超市也可能将目标顾客定义为：“具有较高社会经济地位、注重生活品质、消费有节制、追求多样化及热衷新鲜事物的人。”这个描述堆砌了各色词汇，但很难让人形成“失业大学教授”之类的生动形象。这位失业大学教授会喜欢红椒汤吗？会。“知识的诅咒”就此消散。

要避开“知识的诅咒”，采用讲故事的办法总是屡试不爽，因为故事强迫我们必须使用具体的语言不可。举个例子，联邦快递曾推出“紫色承诺”荣誉奖项，用于表彰遵守交付承诺、将所有包裹“绝对、肯定”隔日送达的公司员工。紫色承诺奖挖掘了众多富有代表性的故事，我们摘录两段以飨读者。其中一个故事发生在圣文森特——一起牵引式挂车车祸导致通往机场的主要道路全线封锁。一名运货司机与一位机坪操作员千方百计地从其他路线进入机场，但皆因交通拥堵而失败。最终他们无计可施，只得在距离机场一英里远处弃车步行，将每份包裹逐一送到机场，保证了货运飞机准点起飞。另外一个故事发生在纽约，运货卡车半路抛锚，接替车辆迟迟不到，车上的女司机便开始徒步送货。后来她发现单靠走路很难按时完成剩余的工作量，便竭力说服来自竞争企业的一位司机，由对方载着她送完最后几份快递。

这样的故事不仅饶有趣味，更是生动鲜活、形象具体而又真实可信的，充分展现了联邦快递公司的竞争优势，使之成为全球最受信赖的企业之一。这些故事正如CHIFF一样，能够向整个组织有效地传达管理层的决策。高级销售主管可以用纽约故事来表达信息：“这就是我们对可靠性的重视程度。”新入职的送货司机可以用纽约故事来作为行为指导：“我的工作不光是沿着常规路线驾车送货，一到5点准时下班；我应该尽己所能，确保包裹准时送达。”运维服务人员也可以用纽约故事来督促自己做出更好的维修决策：“有必要想想办法，缩短运货卡车的保养周期。”

好的战略有助于指导行为，在这个角色中，一个故事可以比标准的样板任务更有效。伊夫琳·克拉克（Evelyn Clark）所著的《围坐公司篝火旁》（Around the Corporate Campfire）一书中描述了美国仓储连锁超市好市多公司（Costco）的“鲑鱼故事”。好市多创始人之一詹姆斯·辛尼格（James Sinegal）介绍说：“1996年，我们全公司每周卖出鲑鱼片的收入在15万～20万美元之间，售价为每磅5.99美元。之后，我们切除了鲑鱼的腹部脂肪、背鳍和锁骨，改进产品，以便采购员的进货价格更优惠。为此，鲑鱼片的零售价下调到每磅5.29美元，顾客也能享受到更物美价廉的商品。”

但采购员还不满足，希望好市多给鲑鱼去皮去骨，得到更好的进货价。鲑鱼片品质更优，售价也降至每磅4.99美元。再后来，物超所值的鲑鱼片销量大涨，好市多开始跟加拿大和智利的鲑鱼养殖场签订合约，直接大量采购，带动鲑鱼片的零售价下降到4.79美元。重点是什么？好市多代表着企业对品质无限提升、价格无限降低的不懈追求。鲑鱼故事就像CHIFF五大理念，完美地呈现了公司独树一帜的竞争优势。

辛尼格还说：“我们每次培训都会讲到这个故事。如今，我有时遇到公司其他部门的采购员，比如加拿大的服装采购员，他们甚至会告诉我‘我有个鲑鱼故事想讲给你听’。”

我们往前倒两段，回到“好市多代表着企业对品质无限提升、价格无限降低的不懈追求”这句话。请注意，这个句子堪称鲑鱼故事的点睛之语，为整个故事画上完满的句点。但这正是有悖常理的地方：因为这句话一旦脱离了故事，就没有了可取之处。抽象空洞的表述，跟击节者/听猜者游戏中击节者的思维没什么两样。对于长年来将鲑鱼故事内化于心的管理者而言，“品质无限提升、价格无限降低”无疑是深刻有力的信念；但对于不甚了解状况的人来说，这句话干燥乏味，模糊不明。（怎样才能降低价格？要是价格下调利润也跟着下跌该怎么办？）

组织战略引申出来的故事往往具备两项要素：其一是故事本身，其二是故事承载的理念。鱼和熊掌兼得当然最好，但如果一定要两者择一，请选择故事本身。因为故事可以隐含理念，但理念蕴藏不了故事。故事包含具体的语言、特定的主角和现实的背景，因而更有可能用来指导行为。

不论是故事还是具体的语言，都能帮助组织领导者破除“知识的诅咒”，每位成员也都将从获得共识的组织战略中受益良多。

障碍二：决策瘫痪

组织中大多数人并不负责战略制定，只需要理解战略和消化战略，并根据战略做出决策。但是，很多战略不够具体，很难根除员工根深蒂固的心理偏差——决策瘫痪。

心理学家发现，当需要选择的事物风险较大、信息较复杂时，选择增多就会导致“决策瘫痪”。（我们在“简单”的章节中提过一个例子。）美国心理学教授巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）在《选择的悖论》（The Paradox of Choice）一书中探讨了许多决策瘫痪的案例。试想一家美食店里放了两张桌子，供顾客免费试吃各类果酱。其中一张桌上展示了24种果酱，另一张桌上则摆着6种果酱。两边都吸引了不少顾客驻足，但销售统计结果令人大吃一惊：仅有6种果酱的展台购买概率比24种果酱那边要高足足10倍！（顾客面对24种选择不知所措，难以决断。）又比如，公司员工面对401K养老金计划遭遇决策瘫痪：每增加10项基金投资工具，愿意加入退休金储蓄账户的员工比例就减少1%。决策瘫痪甚至影响到小爱神丘比特的领地。单身男女参加闪电约会活动，接触过6个异性的年轻人与接触过12个异性的人相比，前者速配成功的概率更高。

既然决策瘫痪的影响遍及零售业、金融业乃至浪漫爱情，那么我们几乎可以断言，决策瘫痪必将影响你的组织成员。想象一下你在组织层面碰上决策瘫痪的根源。各行各业都得在多个极具吸引力的选项之间抉择：是服务客户，还是压缩成本；是快速增加收入，还是最大化利润率；是不断优化产品，还是加速市场投放；是发展营销队伍，还是拓宽目标区域。将所有矛盾对立的选项摆在一起，面对诸多潜在机遇和未知风险，加上局势不确定、信息不完备，这绝对是制造决策瘫痪的不二法则。

再者，很多常见的战略表述（例如目标为“成本最低的供应商”）根本不会提及这些形形色色的折中权衡（例如平衡产品质量水平和市场投放速度）。如今，组织领导者可以借助规定来消除决策瘫痪，事前确立方方面面的规定：为患者实施手术前必须试遍所有药物疗法！其实，一些企业已经推行了这种办法，结果新员工一个个捧着七八厘米厚的“公司守则”埋头苦读，以防行事逾矩。事实上，你永远不可能制订面面俱到的规定，更无法涵盖员工可能遇到的所有决策。世界很复杂，而且不断发展变化着；规定阻止所有人适应世界，它只能用来适应撰写规定的领导者。

如何让组织战略将员工从决策瘫痪中解救出来呢？员工可以被动地接受一连串规章制度，也可以主动谈论战略计划，但后者更容易帮他做出好的决策。一线员工总是希望做应该做的，也多半容易在正确的事情和错误的事情之间做出选择。难题在于，怎样在正确的事情和正确的事情之间做出抉择。

要知道，最困难的问题是必须得在两个都很棒的选项之间做决定。想想好市多的鲑鱼故事。假如你正在大批量贩卖鲑鱼片，售价为每磅5.99美元，然后你接触到另一批供应商，提供品质更优、价格更低的货源。并且你确信，即使卖5.99美元也能顺利清除尾货。那么，你会怎么做？你是维持（甚至抬高）售价以便保证股东利润，还是降低售价从而创造顾客价值？这两个选项都不错，你必须二中选一，做出决策。为此，你需要认清哪件事更重要，而鲑鱼故事点明了优先级。鲑鱼故事阐述了好市多的竞争优势，并将之传遍千家万户：好市多更注重顾客，而不是股东。（或者更确切地说，长期顾客价值胜过短期股东利益。）

组织在制定战略时，不仅需要定位竞争优势，还应当把握内部能力。怎样的能力才能帮助组织成长？怎样的能力才能让员工更好地服务顾客？怎样的能力才能在长久的客户服务中立于不败之地？下面便是组织战略解答了内部能力的一个案例。美国发明家爱迪生改良了留声机和钨丝灯泡，但他并不是一个人在战斗；爱迪生还在新泽西州门洛帕克建立了史上首座工业研发实验室。爱迪生亲切地称呼实验室研究人员为“混混”，这个词来自当时的两个俚语：跟同事合作叫作“混在一起”，摆弄实验叫作“混混日子”。对爱迪生研究团队而言，为什么“小混混”算是一种好的组织战略呢？

不论在哪家企业或组织，生产效率和前期实验往往像是针尖对麦芒。创新需要重复实验，需要自由空间，需要携手合作；但创新也免不了走进死胡同，免不了浪费时间，免不了碰壁犯错——这一切都会降低效率。表面上看来，爱迪生实验室不可避免地要陷入决策瘫痪：效率还是实验，人们该如何取舍？注重效率意味着成本更低，利润更高，订单更多；注重实验则预示着诞生新的产品，获得新机遇。每日种种情境之下，矛盾无时无刻不在针锋相对，你该怎样选择？　（例如：“接下来一个小时，我打算去实验室‘混混日子’，这样合适吗？”）

“混混”两个字貌似绰号，实则是组织战略的另一种表述。“混混”一词明白无误地告诉你，效率和实验之间，你应该选择实验。为什么？因为你是个“混混”。混混不会纠缠于进度条，混混喜欢瞎摆弄，混混喜欢“混混”。混混正是门洛帕克实验室大获成功的内部能力。将组织战略以体贴周到的方式潜移默化，营造亲切感人的氛围共商战略，将会大幅减轻决策瘫痪带来的负担。

障碍三：缺乏共同语言

在20世纪50年代的信息与通信技术的经典模型中，“发送者”与“接收者”这样通信：发送端将数据打包后，经过信道传输，接收端获取数据然后解压缩。无疑，现实世界的许多沟通方式也遵照这一模型，比如教授给学生讲课或者牧师给信众传教等。那么，战略沟通也能这样进行吗？

绝对不能。良好的战略应该像世界通用语言那样，令言语不通的族群相互沟通，开辟出人人愿意分享的活动领地。员工依赖领导者制定战术方针，领导者则依靠员工反馈局势信息。要让领导者和员工互动起来，两者都必须能理解对方。很遗憾，事情往往说时容易做时难。

组织战略的确将双方联系在一起，但现实是员工多半很难向领导者传达意见。举个例子，假设颅骨公司的战略定位是“登上桌游界的第一把交椅”。现在，想象你就是那位中国的游戏制造商，并且对新款棋子的设计概念非常不满。请问你该提出什么理由表示反对？公司战略太过高层，太过抽象，会让你觉得商讨这个议题相当愚蠢。你要怎么说？“粘在一起的游戏棋子会威胁我们头号供应商的地位”？恐怕不会吧。

澳大利亚阿德莱德的信用合作社“储蓄与贷款信贷联盟”（Savings & Loans Credit Union，简称信贷联盟）发展得蒸蒸日上，这家机构就找到了战略层面的共同语言。公司内部的战略定义如下“我们不想当第一，但也绝不想当第三。”大致意思：他们希望公司能快速跟上领头羊。他们不做出头鸟，静候先锋承担未知风险或者享受创新果实；然后他们紧随其后，如法炮制，甚至青出于蓝而胜于蓝。比如说，竞争对手推出一款信用卡，将部分支付手续费捐给一所环保组织，但这一举措出师不利。信贷联盟见状，便将本公司的信用卡与当地儿童医院关联在一起，反倒一炮打响——卡片为医院急诊科募得资金多达250万美元。

这项战略清晰准确，我们也很容易理解战略怎样引导公司上下的行为。依照公司战略，营销人员必须时常关注市场上涌现的神机妙策；人力资源部门在招聘时应当优先雇用思路活、反应快的执行者，而不是考虑偏重创意的开拓者；高管们需要使用激励措施来奖励那些改进的人，而不是发明家……这句战略格言简单精辟而又诙谐俏皮，为弥漫着选择迷雾的情境拨云见日。

还有一点同样重要，组织战略使得一线员工有勇气挑战高管的权威。比方说，行长试图推行手机银行的一项业界创举，他坚信这是未来市场的发展方向，信贷联盟必须抢占竞争地位。但请稍等，出纳员有话说：我们不想当第一。何不等其他竞争对手先试试水手机银行再说呢？我们可以密切地关注哪些可行，哪些不可行。

如果组织中所有人都对战略目标存有共识，那么意见分歧反而会有助益。举个简单的例子，一群人围在一起掷飞镖，你发现有位朋友瞄准的位置总是太高，你就可以走过去建议对方进行调整。不过，唯有在靶心位置显而易见的情况下，你的反馈才可能奏效。要是你们连靶心在哪里都意见相左呢？那么你和朋友之间的沟通将注定徒劳无益，也令双方不快。若将上面的飞镖靶子换成商业靶子，那么双方一旦发生争执，手握权势者往往胜出。组织战略如能表述成共同的语言，便可引得人人参与、各尽其职。

黏性战略的三大原则

战略沟通所面临的三道障碍（“知识的诅咒”、决策瘫痪和缺乏共同语言）由不同的原因造成，但可以用同样的办法克服。颅骨公司的CHIFF理念便一箭三雕：其一，有效传达了管理层的品牌战略，打败了“知识的诅咒”；其二，指导员工从诸多对立选项中抉择，打败了决策瘫痪；其三，建立了组织内所有人都能顺畅沟通的共同语言和领地，甚至连中国的游戏供应商也有机会与公司创始人展开深入可信的探讨。

怎样让组织战略得到有效传达？答案是让战略富有黏性。要让战略产生黏性，以下三条小诀窍或许对你有所帮助。

（一）具体。所谓具体，是指语言清晰明确、易于感知；具体的语言能通过简单的方式让每个人明白你想传达的信息。乔氏超市提出的“失业大学教授”就获得了人们共同理解，而若提出“注重生活品质、消费有节制的顾客”不可能达到这等效果。

（二）意外。如果组织战略只是一般常识，那就不必花时间沟通。（假如真是常识，何必费时费力？）不过关键在于，领导者应该努力挖掘战略中的非常识。这项战略有何新颖之处？有何不同之处？爱迪生提出的“混混”概念就是非常识。试想，在一个日出而作日落而息、劳动光荣懒惰可耻的年代，爱迪生居然告诉大家可以在工作中“混混日子”。

（三）故事。精彩的故事胜过一切抽象的战略。请记住，你可以从故事中读出理念，但无法在理念中看到故事。回顾一下联邦快递的紫色承诺奖故事或者好市多的鲑鱼故事，字里行间蕴藏着巨大能量。如果你的企业没有能够传达战略的故事，那恐怕就该敲响警钟：你的战略或许还不够清晰，难以影响他人的行为。（不然的话，你肯定会有故事可讲。）

避免惰性战略

传统观念认为，组织领导者应当倾注大量的时间来介绍和讨论战略，最常见的战略沟通手段就是“重复、重复、重复”。不断重复组织战略，直到每个员工都将其深植心中。但问题在于，重复避免不了“知识的诅咒”，也改善不了双向沟通。事实上，黏性战略无须重复多次，比如鲑鱼故事就很容易传播。心理学研究一再告诉我们，具体的语言和故事才更容易被人牢记。

怎样制定出优秀的战略？本文不打算提出放诸四海而皆准的普遍真理，我们建议组织领导者将战略分成两步走：第一步，规划出正确的战略；第二步，将战略融入组织词汇，沟通讨论战略。两个步骤缺一不可。

不幸的是，许多组织只做到了第一步；或者完成第一步后，紧跟着举办150场高管演讲，硬要向员工灌输一幅他们无法记住也难以应用的愿景。要想延续战略、激活战略，要想让内部员工和外部合作伙伴化战略为行动，那就必须把战略编织进日复一日的例行会话和常规决策中去。

组织内部探讨的策略不应该是惰性战略。如果你的一线员工可以谈及战略，可以讲出战略故事，可以自在地跟经理共商战略，那么这项战略便能切切实实满足终极目标：指导行为。

2　黏性教学

作为教师，你简直是黏性阵地的前线岗位。老师的每日工作职责就是试图让自己的想法产生黏性。承认吧，老师的活儿可不太好干。几乎没有几个学生冲进教室，期待着关于标点符号、多项乘除法或英国工业革命等最新一课。怎么可能做得到呢？

本节我们将介绍更多细节，教你怎样将黏性创意的六大特征运用在教学上。（笔者按：此处假定你已读过，至少已快速浏览过本书，我们不再赘述基本概念问题。另外，如果你希望将黏性创意的免费资源转给其他没有读过书的同事看，请访问网址www.madetostick.com/teachers。）

要让教学富有黏性，有些办法相当实用。例如，地球科学课总会一如既往地讲到地磁场，不过有位老师打算先放几颗“烟雾弹”。于是她问学生：“你知道吗？25000年前，如果你拿着指南针，朝着指针指向的北极一直走，最后你会走到南极！”这个例子就是借用知识缺口让观念更为意外。（如欲了解知识缺口，请参阅本书中“好奇心的缺口理论”一节。）

接下来，我们将逐个介绍黏性教学的六项特质，说明只要多一点儿专注，就能让几乎所有的想法产生黏性。黏性创意更有可能改变学生的思维模式和行动方式。

原则一：简单

美国伊利诺伊大学厄巴纳-尚佩恩分校教师安德鲁·卡尔·辛格（Andrew Carl Singer）开班教数字信号处理的课程。这门课错综复杂，一不小心就会让人迷失在繁复的数学分析中。为此，辛格努力想要找出课程的核心所在，于是他开始自问一个简单的问题：

假设伊利诺伊大学的一名学生去公司应聘，并称：“我上过辛格老师的数字信号处理课。”他要想顺利通过面试，同时能让母校为该领域的这位毕业生竖起大拇指，他最需要了解哪三件事？

站在教师的角度，这个问题真是难之又难。你所知的知识，你想传授的知识，永远得比学生能够记住的东西要多。那么，哪些概念最重要？你又该怎样充分利用课堂时间，确保各个要点产生黏性？辛格表示，把目光聚焦在课程的核心思想上以后，“我就可以删掉各种细枝末节；这些细节只能区分A++学生和A+++学生，但对普通学生没什么帮助”。辛格指出若干核心概念，希望班上的每一位学生都能在学年内掌握。为此，辛格还专门画了示意图，帮助学生记忆核心信息。示意图简要描绘了信号转换过程，声音（如歌曲录音）经过采样后转存为数字文件，数字文件再通过数字模拟转换器播放出来。辛格说：“学期一开始我就给全班学生看这幅图，并且课上常常提到这幅图。就这样，我发现学生能沿着核心信息的轨道展开课程学习了。核心信息对我自己备课也有帮助，我就可以依此决定哪些材料继续使用，哪些材料应该替换。”

只要找到课程核心所在，解释工作就再简单不过了。要想讲解得更简单，你应该设法衔接学生已形成的旧概念。通过新旧衔接，你能将他们已经拥有的知识作为一个新的学习平台。例如19世纪末，新型交通工具汽车诞生，人们大多将“汽车”称为“不用马拉的马车”。马车是当时广为大众所知的代步工具，汽车制造商正是将汽车和马车这两个概念衔接起来。又如本书“简单”一章中，我们提到原子结构的经典玻尔模型。老师往往会这样解释：“电子围绕原子核旋转，正如太阳系行星围绕着太阳转。”这正是将玻尔模型与学生已知的太阳系模型衔接起来。类比也是衔接新旧概念的一剂良方。南非高中教师比约恩·霍尔特（Bjorn Holdt）在教授Java语言程序设计课时，一度很难将“变量”的概念传达给学生。后来霍尔特灵机一动，想出类比的办法：“变量就像杯子，就像一个个装有信息的容器。”每个学生手上都拿到一只形态各异的杯子，玻璃杯只能存放数字，啤酒杯只允许存放文本，咖啡杯只能存放“真”或“假”。不同类别的杯子储存不同类型的内容，不得相互混淆。比如，咖啡杯里绝不能放数字。（以上限制阐明了“类型安全程序设计”的要求。）霍尔特表示，实物类比帮助学生对变量概念理解得更快，也记忆得更久。霍尔特还说，要是学生碰上难题，他还常常借用咖啡杯或玻璃杯的表述来答疑解惑。

要让观点变得简单，首先找出课程的核心，然后将之与学生已有的知识衔接起来。

【阅读提示】本书可供指导教学的“简单”内容：生成性类比，从简单到复杂，倒金字塔结构。

原则二：意外

爱尔兰诗人威廉·巴特勒·叶芝（William Butler Yeats）曾说：“教育不是灌满水桶，而是点燃火种。”真可谓高尚师德、神圣使命。不过话说回来，对于哺乳动物生理学之类的课程，你该怎样点燃学生心中的火种呢？对了，我们最近在书店里看到一本书，你或许可以从中得到提示，该书的标题是《男人为什么有乳头？》（Why Do Men Have Nipples？）。笔者猜想，10秒钟前你尚对哺乳动物生理学没什么兴趣，但一看到书名的这个问题，便发现自己想不出现成的解释，你就会渴望有所了解。好奇心激发出来，火种也就随之点燃。

本书在“意外”一章中讨论了乔治·洛温斯坦的好奇心缺口理论，也就是说好奇心来自我们已经知道和想要知道之间的缺口。教师可以灵活使用这项有用的技巧。比如说，美国科罗拉多州的一名物理老师向学生提问：“你们有没有注意到，汽车轮胎一到冬天就会变扁？那么空气去哪儿了？”社会学读物《魔鬼经济学》（Freakonomics也用上了好奇心缺口：“为什么很多毒贩都跟老妈住在一块儿？”

好奇心可以助推各种各样的课程教学。美国加利福尼亚州圣迭戈动物园开设了面向初中学生的为期一周的暑期教学项目，帮助孩子们了解DNA，为期一周。项目策划人玛吉·兰博（Maggie Reinbold）围绕这一主题，安排了类似电视剧《犯罪现场调查》（CSI）的趣味悬疑剧。一家可爱的动物园里，粮食总是不翼而飞，一定有只动物长期潜入“食堂”偷吃。山羊每天领到的食物总是缺斤少两，羊群也因而日益消瘦。（你可不希望一头头山羊都患上厌食症。）为此，学生必须展开调查，揪出偷吃食物的罪魁祸首。

两天前的夜晚，粮食大盗不小心在饲养站里留下了一小撮黑色毛发。可惜，毛发颜色只把嫌疑对象的范围缩小了一点点。偷吃的坏蛋可能是山羊、小猪和绵羊，也可能是小马，只有检测DNA才可能真相大白。兰博借助这幕悬疑情境，在一周内逐渐向学生传授了分子生物学的一整套迷你课程。首先，学生们用立体显微镜提取一些细胞进行DNA分析。其次，学习获得过诺贝尔化学奖的聚合酶链式反应（Nobel Prize-winning Polymerase Chain Reaction，简称PCR），这种分子生物学技术可以将几份DNA复制成数十亿份。接着，披上实验室白大褂，向动物园研究人员咨询如何操作PCR分析仪。最后，使用凝胶电泳的方法来鉴定DNA，确定偷吃者究竟是山羊、小猪、绵羊还是小马。经过一番详细调查，孩子们终于锁定了大盗——小马埃德。（不过可别指望会有痛哭流涕悔不当初的剧情哦。）

简而言之，好奇心的价值就在于：吸引了学生整整一周时间的注意力，尽管面对的是枯燥严肃的科学知识。因此，要让你的课程更有效，请使用知识缺口和悬疑谜题的力量。

【阅读提示】本书可供指导教学的“意外”内容：好奇心的缺口理论，西奥迪尼的土星光环之谜，诺拉·依弗朗的新闻课老师。

原则三：具体

很多学生在上数学课时，总是对“函数”的概念感到头疼，也觉得函数符号“f（x）”相当莫名其妙，觉得这跟以往所知的东西毫无相似之处。f（x）这种符号到底代表着什么意思？(www.daowen.com)

这实在太抽象了，太难理解了。所以美国弗吉尼亚州劳登科学院（Loudoun Academy of Science）数学教师黛安娜·弗戈（Diana Virgo）为了帮助学生更容易领会函数的概念，给学生设计了一次基于现实世界的体验。弗戈把一串蟋蟀带进教室，并且留给学生一个问题：如果升高温度，蟋蟀鸣叫将产生怎样的变化？是变快还是变慢？我们有没有可能预测蟋蟀的反应，还能画出相应的函数图像？我们建立的函数就好比一台小机器——输入温度（比如29摄氏度），就能得出相应的鸣叫频率（比如每分钟60次）。

于是，班上就此展开了“蟋蟀鸣叫”的实验。首先，学生数出正常情况下的鸣叫频次。接着，弗戈调整恒温箱内的温度，蟋蟀鸣叫快慢也随之受到影响，然后由学生重新计数。很快，师生实验小组就统计得到一大堆数据，进而借助软件包生成了用于预测蟋蟀鸣叫频次的函数。结果表明，周围环境温度越高，蟋蟀鸣叫速度越快——蟋蟀对温度的反应果真可以预测！就这样，学生一下子就领悟了函数的意义，函数其实源自现实。学生们亲身经历了整个来龙去脉，体会到函数从何而来、函数怎样构造与函数如何使用等问题。（附注：弗戈也提醒学生不要忽略人为的判断因素。举例来说，要是你赋给函数的温度值是“1000摄氏度”，预测函数将会输出非常非常高的鸣叫频次！但遗憾的是，1000摄氏度时蟋蟀已经不会再叫了。）

要让想法落到实处，变得具体，请避开抽象语言和概念，将想法跟感知实际紧密相连——蟋蟀函数便是这样一例。一边像是阅读葡萄酒的抽象文字（“浓郁但很均衡”），一边则是亲口举杯品尝，差别不言自明。想法与我们感官“挂钩”得越多，其黏性也就越强。

八年级教师萨布丽娜·理查森（Sabrina Richardson）借用小玩具帮助学生“看懂”标点符号。理查森详细描述了自己的练习课：

学生们拿到一张大幅纸板，上面写着的句子缺少标点符号，甚至连引号、句号、感叹号、顿号和省略号都没有。学生被分成2～3组，每组各领到一塑料袋小玩具，有的是小弯管，有的是小圆片，还有的是小柱子。学生的任务是将小玩具摆在句中正确的位置上。例如，纸板上会有这样一个句子：

小杰　大喊　小温　快点　回来

学生们必须开动脑筋，用小弯管组成逗号和引号，用小圆片充当句号；还可以将小圆片和小柱子组成感叹号。我非常清楚，班上很多学生搞不清楚点号究竟放在引号内部还是外部，这个过程能够帮助他们“看懂”标点符号的正确使用方法。学生完成任务后，可能会得到这样一个句子：小杰大喊：“小温，快点儿回来！”

具体且感知化的体验，让此观点牢牢粘在我们的大脑之中。要知道，记住一首歌总比记住一串信用卡数字容易得多，尽管歌曲里包含的数据更丰富！

【阅读提示】本书可供指导教学的“具体”内容：给认知做减法，记忆的魔术贴理论，简·埃利奥特反种族偏见模拟。

原则四：可信

美国文学老师埃米·海伊特（Amy Hyett）在波士顿布鲁克莱恩高中教授“超验主义”单元课程。亨利·戴维·梭罗（Henry David Thoreau）是美国超验主义^[1]集大成者，学生开始阅读梭罗的作品，了解到梭罗花了那么多时间待在荒野，总是会萌生这样的想法：呃，他为什么要这样做呢？海伊特本着培养同理心的出发点，给学生们布置了一项非正统的功课——走进大自然，独处30分钟。没有手机，没有音乐播放器，没有宠物，没有游戏机——只有你，还有户外风光。

海伊特说：“效果非常惊人，因为几乎每位学生都获得了启发性的体验。他们很惊讶，小小一段的体验怎么会产生这么大的触动。就连班上最怀疑的学生也从中悟出了更多有关超验主义和自然的理解。”

创意要产生黏性，必须得可靠、可信。网络视频时代的学生不相信，独自外出有助于伟大的思考。那么，你该怎么打消他们的怀疑呢？耳听为虚、眼见为实，你应该让他们亲眼看见。常言道，百闻不如一见，唯有亲眼所见和亲身体验才能让人相信。例如，你可能不会相信，把曼妥思（Mentos）糖果放进汽水瓶内，会产生喷泉效果，汽水甚至可能溅到4米开外；不过只要你看过，你就会相信。（请上网自行搜索相关视频。）很多科学实验为人所信，正是因为这项原则：亲眼所见。［值得一提的是，实验室教学的成功原因不仅限于此，科学实验往往具备意外（“看，两种溶液混合后变成了明亮的蓝色”）和具体（实验现象不仅耳闻，还可以目见，甚至还能亲手做成）两项要素。］

要让创意变得可信，还有一则技巧就是借助统计数据，不过这种方法可能跟你的想象大有出入。要让某个统计数字为人牢记非常困难，数字很容易一只耳朵进一只耳朵出；但是，统计数字所显示的关联很快就能为人记住。新奥尔良重建学区的四年级老师托尼·普拉特（Tony Pratt）要向学生传授概率方面的基本知识，试图说明中彩票的概率非常非常小，概率是百万分之一。但是，确切的统计数字实在超越了学生的想象，很难产生黏性。“百万分之一”和“万分之一”固然天差地远，但在我们脑中并没有太大分别。于是，普拉特借助对比关联传达出了这一概念。他告诉学生：“被雷劈的概率比中彩票的概率高得多。”学生们闻言不由得大吃一惊，并且马上领会到中彩票的概率何等之小。事实上，不少孩子还跑回家把这句话讲给家人听。

一位名叫贾里德的学生诉说了他的经历：“昨晚我看见叔叔在买彩票，我就跑去跟他说，彩票中奖的可能性还没有被雷击中那么高，因为概率问题，买彩票根本就是烂点子。”

“那他怎么说？”

“他叫我赶紧滚蛋！”

看来有些人真不怎么愿意接受黏性的想法呢。

【阅读提示】本书可供指导教学的“可信”内容：美国职业篮球联赛球员的防艾滋病指导，吞下亿万细菌的科学家，人性尺度原理。

原则五：情感

美国俄勒冈州波特兰市林肯高中的历史老师巴特·米勒（Bart Millar）一度伤透了脑筋，不知怎样才能让学生更关注南北战争时期的那段历史。米勒解释称：“我们讨论过武器装备、用兵战术和战略部署等话题，学生的态度很尊敬，但也只是尊敬而已。”

米勒决心推波助澜，便到美国国家档案馆（National Archives）网站下载了很多照片，这些历史影像记录了内战战场上的外科医生和手术帐篷。米勒将这些老照片放给学生看，并让大家想象战争的声音（爆炸的轰鸣声、制服的沙沙声与偶尔短暂诡异的静默无声），想象战争的气味（烟尘味、火药味、血腥味与粪便味）。这场活动将枯燥乏味的议题变得鲜活动人，一切仿佛就在眼前，极为具体。但米勒为学生准备的惊喜还远不止于此。

教室角落里摆着一张桌子，桌上盖着一张篷布。米勒掀开蒙布，露出两块秒表、两根外观粗大的骨头还有两把手锯。骨头是从本地屠户那里买来的牛腿骨，重量和厚度跟人类的股骨相仿。两名学生自愿参加比赛，扮演战地医生的角色，负伤士兵为了活命必须忍痛接受截肢术。两位“医生”的任务是用上全力尽快锯断骨头。毕竟战时麻醉品短缺，药物支撑不了太久。

米勒说：“整节课只花了15分钟左右时间；但直到10年以后，学生碰见我跟我打招呼，还是会谈到这堂课。”个中缘由相信你也不难理解。米勒想出办法让学生投以关注，让他们窥到战争的残酷现实。

这就是创意带有情感后发生的事情；情感使人投射关注，情感使人产生感觉。某些科学系在讲授“实验室安全”问题时，指导老师常会做出惊人之举：取一定量学生可能接触到的酸液，然后把牛的眼珠溶解在里面。学生看到这一幕后多半会倒抽一口凉气，他们产生了感觉。（当然还有一些男生会觉得这很“酷”。）实验室安全注意事项并不能打动人心，但溶解眼球绝对可以。

情感要素在黏性创意中起到的作用，在于转化创意中或分析、或抽象、或理论的成分，使之扣人心弦。

【阅读提示】本书可供指导教学的“情感”内容：“体育精神”之先例，为什么学代数，选民投票反对自身利益。

原则六：故事

你有没有注意到，在教学过程中，一旦你开始与学生分享个人经历，他们立刻就会全神贯注，竖起耳朵聆听。你应该明白故事的价值所在。但有些老师从来不在课堂上穿插故事，因为他们担心自己选的故事没办法吸引学生的注意，又或者觉得自己不擅长讲故事。所以问题就来了，有没有必要界定哪些类型的故事比较能产生黏性呢？答案是，几乎所有故事都有效。

故事不一定要跌宕起伏，也不一定要引人入胜，甚至不一定要有趣。故事本身已经承载了足够多的功能，就连淡而无味的故事也比一连串的事实更有黏性。本书中，我们已经多次见识到故事的力量，完全可以用于教学。“安全夜游”产品的创业故事无疑是教授会计学的绝佳案例，西奥迪尼讲述了科学家相互较劲儿的故事，吸引学生关注土星光环之谜。往前翻几页，我们还讲过动物园粮食大盗的故事。这些故事远远达不到奥斯卡最佳剧本的水平，但足以牢牢吸引住学生的目光。

故事不仅可以用于传授知识，还能帮助管教学生。美国弗吉尼亚州伊格尔罗克高中的九年级英语老师格雷格·金（Greg Kim）就使用故事改变了一个不守规矩的学生，我们姑且称他为约翰。约翰本性并不坏，但总是不停地在课堂上玩闹捣乱。金找约翰谈过好几次，试着向他解释这种行为扰乱了班级秩序，也会影响他的成绩评定。约翰通常会把这些话听进去，也收敛行为，可惜只能维持几天。更糟糕的是，约翰有些时候难得表现规矩，还会说：“难道你不为我骄傲吗？我今天表现这么好。”

金说：“我试图跟他谈一致性的概念，告诉他为什么应该每天都集中注意力。但是约翰望着我，一脸迷惑……在他眼中，有时表现好跟一直表现好没什么两样。”金一直很苦恼，不知道怎样才能让约翰懂得行为需要一致性。金试过用“进一步退两步”之类的比喻，但得到的回应仍是一脸茫然。

后来，金找到前一年给约翰上英语课的老师，跟对方讨论约翰的情况。那位老师也遇到了类似的问题，而且约翰唯一一次脱颖而出是因为他写了一篇有关减掉14千克体重的个人经历的叙事文。金灵光乍现，突然意识到自己接下来该怎么做了。

第二天，我跟约翰谈了行为没有保持一致性的问题，还提到我有一位朋友努力减肥的经历。这位朋友决心执行节食和锻炼相结合的减肥计划。第一天，他表现良好，保证饮食，也按时锻炼；第二天，他打破节食计划，也停止运动；第三天，他表现良好；第四天，他又故态复萌……就这样周而复始地继续下去。我告诉约翰，这位朋友在表现良好时总是拉着我要我夸他，不过几个星期过去了，他的体重反而增长了。我讲完这个故事后，问约翰知不知道问题出在哪里。约翰笑着说，答案很明显。约翰满面笑容地说：“因为他没有每天坚持饮食计划。”我目不转睛地盯着约翰，看着他沉浸在领悟之中，看着他陷入若有所思的笑意中。

这场谈话结束后大约三个星期内，约翰虽然算不上每天都表现出色，但好坏比例已经逆转，几乎每天都能一致性地集中注意力了。

约翰无法“看懂”自己的行为，也无法理解为什么这些行为需要纠正，直到故事帮助他从另一个角度审视了自己。喋喋不休、唠唠叨叨改变不了行为，但故事可以。故事可以吸引他人、启发他人，故事具有无与伦比的力量。你该怎样利用这股力量，使课程产生黏性呢？

【阅读提示】本书可供指导教学的“故事”内容：飞行模拟器的故事，启发人心的三类故事情节。

“知识的诅咒”

请不要忘记本书反复提到的罪魁祸首——“知识的诅咒”：一旦掌握了某种知识，便很难想象不知道这种知识的人是什么状态。正因为如此，你往往很难跟新手进行清晰有效的沟通。要规避这个问题可是相当棘手：你数年如一日走进教室，脑中带着已有的丰富经验和知识提炼。每年反复教授同样的概念，每年对知识的理解也愈加通透。假如你是生物老师，根本无法想象其他人第一次听到“有丝分裂”这个术语时会如何反应，也无法理解刚学到“人体由细胞组成”这则知识的学生们为何那样反应。你无法把已经知道的东西直接忘掉。

这就是黏性工具该派上用场的时候了，黏性就有如我们的第二语言。当你不假思索开口与人沟通时，你所说的语言是“内行语”。但学生不会说“内行语”，他们只讲“黏性语”。每个人都会说“黏性语”，在某种意义上，“黏性语”是世界通用语言。黏性语法不仅简单易懂，附带故事，而且还能借助感官来学习，让所有人都理解你所传达的想法。

黏性创意

要让创意黏性更强并不难，只需要一点点时间，一点点关注。我们提出的黏性创意六大原则便可以用作检查表。想象一下，你开始备课时，办公桌前粘着一张便利贴，上面列着六大事项检查表。“好的，明天的课我该讲沉积岩和火成岩的对比了。怎样才能讲得简单？学生有没有什么可以衔接的知识？怎样才能讲得具体？我能不能带几份岩石样品给学生看？怎样才能讲成故事？我能不能找个故事，比如说考古学家利用岩层的知识解决了某个有趣的问题？”你肯定就会有主意了。

琳达·古尔登（Linda Gulden）、珍妮弗·林恩（Jennifer Lynn）和丹·克罗（Dan Crowe）是劳登科学院的三位老师，他们正是使用这种办法修改了“海洋学”单元的课程。几位老师对过去的教学效果不甚满意，因此花了大量精力改进。以下便是新的课程计划。

第一课，老师先留下一道谜题：“假设你在漂流瓶里放一封信，然后跑到海岸边，尽你所能朝海里投得远远的。那么，瓶子最终会漂到哪里去呢？”学生会做出各种猜测（“海浪会把瓶子重新冲上岸”或“最后会漂到南极洲”“以及会沉下去”），但老师并不会给出答案（其实根本没有确切的答案）。

然后，老师开始深入探究这个谜题，形式也更加新颖有趣。学生阅读到一篇引人入胜的文章，讲述的是1992年1月太平洋某地遭受强烈风暴袭击，一艘货船上运载的一只集装箱不慎落水。集装箱在海中开裂，货物纷纷浮出水面：箱内装有28800只充气鸭子、乌龟、海狸和青蛙。多年后，我们才知道这些动物玩具的去向。数百件玩具在阿拉斯加州锡特卡附近搁浅，距离落水地点足足3540千米；有些玩具的搁浅时间距离事故发生时间仅6个月，有些玩具则花了整整12年。沿着这些橡皮鸭的漂流轨道，我们学到很多有关洋流运动的知识。

接下来的课程中，老师带领学生们进行动手实验。老师准备了一系列水槽，其中水体盐度不同且温度各异，供学生观察这些变量将如何改变水流运动。本质上，学生其实是在自己动手创造洋流。

最后，老师点明海洋在全球气候中发挥的重要作用。老师首先提出问题：城市天气（如纽约天气）取决于哪些因素？毫无疑问，学生一定会答出纬度（越接近赤道的城市越温暖，越接近两极的城市越寒冷）。这个原因相当有道理，但还是解释不了某些巨大差异。比如说，纽约和马德里大致处于同一纬度，但每年冬天纽约下雪，马德里则不会。为什么会这样？接着，老师便顺理成章地进入了洋流影响全球气候的话题。

请注意，这些老师改进教学计划的过程，用到了黏性创意的所有要素。

·简单：衔接学生已有的天气知识（纽约对比马德里）。

·意外：瓶子最终去向何方？鸭子会漂到哪里？为什么马德里和纽约的天气会不一样？

·具体：瓶中信、橡皮鸭、水槽，并提及具体城市。

·可信：亲眼所见，亲自动手，了解温度如何影响水流运动。

·情感：想想看，要是把装有重要信件的漂流瓶扔进海里，你会持有怎样的希望、未知和焦虑情绪，想要知道它何去何从。

·故事：数千只橡皮鸭落水后漂洋过海的故事。

笔者真该给这些老师脱帽致敬。我们希望这样可以让你更加理解，你所做的事情已经产生了黏性，期待你继续尝试一些新办法。愿创意永葆黏性！

3　去除黏性

自从本书所介绍的黏性创意六大原则面世以后，很多人纷纷满怀焦虑地跑来请教我们：“怎样才能把黏在脑子里的想法给撕掉呢？”人们总希望别人能忘掉某家公司的不实谣传，忘掉对某件产品的错误认知，忘掉有关政治候选人的流言蜚语。甚至还有人问我们：“我要怎样才能忘掉帕丽斯·希尔顿？”

说真的，面对最后这个问题，我们的答复并不那么灵光。我们最终不得不承认：“你没法儿忘掉。”一旦形成黏性，就不可能一撕了之；黏性想法始终黏附在记忆里。不论是出于自愿还是被迫洗脑，成千上万人的脑海中一直萦绕着这一幕：好莱坞交际花兼希尔顿集团继承人在大跳滑稽古怪的热舞。世上可没有去除黏性的神奇咒语，无法让我们的注意力迅速切换到其他有意义或有价值的议题上去。至于说帕丽斯·希尔顿，我们所能给出的最好建议：只是等待。光阴似箭、岁月如流，记忆终会褪色，或许到时候这些神经元就会全消失。

“怎样去除黏性”这个问题长期困扰着我们。于是，笔者决定潜心深挖这一学术领域。钻研过程相当漫长而又令人沮丧，因为没有多少研究探讨这一话题。但是，我们的确找到一条有价值的线索，这个故事已有65年历史。

第二次世界大战期间，谣言管制问题方兴未艾，美国社会学家每每乐此不疲。当时约有2/3的传闻都属于“揳入型谣言”，极富黏性。这些论调极易激怒各类社会群体（像黑人、犹太人和英国人），从而引发美国社会混乱和负面情绪。流言虽多半来自谣传，但破坏力很强，政府有必要给予积极打击。其中一项打击战术，就是把揳入型谣言的矛头掉转方向，将群众怒火引到造谣者身上。例如，谣言控制人员在公共场所张贴纳粹间谍的海报，把谣言传播给轻信的人。当有人散布谣言时，听众会愤怒地做出反应：你在散布纳粹的鬼扯谎话！你在侵蚀美国的战争成果！

起初，战时宣传的工作似乎与读者的担忧完全没有关系，读者大多关心如何让自己在职场或者教学上的观点富有黏性。但我们很快意识到：试图去除观点具有的黏性算不上什么好主意。第二次世界大战的谣言控制人员并没有试着消除人们脑中的想法，反倒转换阵地，转而宣布另一个与之相对抗的黏性观点。他们并没有说服大家谣言无根无据、不要受骗，反倒告诉众人：纳粹想着法子要骗你，你还能再轻易上当吗？

也就是说，我们不需要费尽心思地把黏性观点拔下来，而应该以“黏”制“黏”：拿大力胶带去对付透明胶带，用更强的黏性去对付一般的黏性。

数十年来，麦当劳一直疲于应对各类谣言，其中一条是说麦当劳汉堡里的肉饼用蚯蚓滥竽充数。起初，麦当劳试图让大众忘掉这则传闻。1978年，麦当劳公司高管就站出来驳斥：“这种说法毫无根据，完全未经证实。”［出自《新闻周刊》（Newsweek），转引自都市传说辟谣集散地网站Snopes.com。］来，请你猜猜看，以下哪个想法比较有黏性：是“你吃的汉堡里有蚯蚓”，还是“毫无根据、未经证实”？

1992年，麦当劳最著名的首席执行官雷·克罗克（Ray Kroc）心生妙计。克罗克向消费者公开表示：“我们可负担不起蚯蚓。你们要知道，一磅肉饼要价1.5美元，请专人去抓蚯蚓再剁碎，一磅那得花6美元！”克罗克以黏制黏，这条思路十分出彩。请注意，克罗克传达的观念里包含可信（计算出每磅成本）和意外（我们实在负担不起蚯蚓肉！）两大要素。克罗克甚至开玩笑地反讽道“要是有人卖给你蚯蚓汉堡，你可得小心里面偷加了牛肉！”

还有一则以黏制黏的案例发生在20世纪90年代后期，当时有关计算机病毒的电子邮件谣言传得满天飞。这些邮件警告称，要是你误点了链接，或者不小心打开某些邮件，你的电脑就完蛋了。某天，一位年轻的系统操作员实在受够了每天收到数十封类似的“邮件炸弹”提醒，于是仿写了如下谣言新编：

郑重警告：如果您接到标题含有“好时光”字样的邮件，千万不要打开！！！“好时光”病毒将清空硬盘上的所有文件！不仅如此，病毒还会损坏您电脑附近的每一片磁盘；会重置您冰箱的校准温度，让冰激凌全部化掉；会让每一张信用卡的磁条失效，自动更改取款密码；会利用子空间场谐波刮坏光盘；会把您的新手机号码告诉旧情人；会把果汁饮料倒进鱼缸；会把您的爱车移到未知地点……

这封拙劣的模仿邮件很快像病毒一样传播开来，哪里有流言，哪里就有嘲笑。美国宾夕法尼亚州黑泽尔顿的民俗学者比尔·埃利斯（Bill Ellis）研究发现，随着这封谣言新编广为流传，铺天盖地的邮件炸弹警告也逐渐淡出视野。谣言新编非常高明，没有花时间澄清谣言的内容荒诞不经，而是塑造更荒诞的想法去打击荒诞。如果你再次收到邮件警告，看到夸张激愤的言辞和惊人可怖的警告，不仅不会担心，反而是会心一笑。这位年轻的系统操作员用更“黏”的想法击退了谣言。

但有些时候，打败黏性想法的最好办法并不是传递信息，也不是打造黏性更强的想法，你需要的是黏性行动。我们来一睹公众拥抱汽车时代到来的历程。斯坦福大学组织行为学教授海亚格里瓦·里奥（Hayagreeva Rao）所著的《市场造反派：激进分子如何左右激进创新的成败》（Market Rebels：How Activists Make or Break Radical Innovations）中描述称，在汽油动力汽车问世初期，怀疑论调盛极一时，大众持有的态度也是彻头彻尾的恐惧。人们甚至称汽车为“魔鬼机器”，无时无处不涌动着激烈狂热的反对声浪。举个例子，宾夕法尼亚州有一个名为“农民反汽车协会”的组织，要求夜间行驶在乡村道路上的汽车“必须每开1英里就发射1支信号火箭，原地停留10分钟，直到前方道路空无一人时方可继续行驶；司机看到马队后，必须把车子停到路边，并给机器盖上迷彩毯子或防尘罩。”前卫人士提出汽油发动机在未来将得到广泛使用，当时一名技术专家对此嗤之以鼻：“没有人愿意坐进可爆物里。”

无疑，这就是黏性的想法，简单、具体而有情感。假设你就是引领时代的汽车制造商，你该怎么击败这种想法呢？你要是想靠新观念去“消除黏性”，那就大错特错了。不信你试试，请告诉潜在客户：“别担心，您所乘坐的可爆物其实处在我们的掌控之中。”还有，汽车业界的权威人士也大可以苦口婆心地劝告大众，你们的恐惧“毫无根据、未经证实”。

汽车爱好者选择诉诸行动。他们举办了一系列“汽车可靠性大赛”，汽车发明家开着各自的作品，比赛耐久程度、油耗效率和爬坡能力等项目。可靠性竞赛既是产品测试，也是盛大节日。第一场比赛在1895年举行，第二场是1912年，之后就停办了，因为那时候汽车已经成为广受认可的出行工具了。那么，比赛究竟改变了什么？成千上万的民众有机会亲临现场，领略汽车预示的未来生活，见识到汽车并不是可怕的事物。（插一句：亨利·福特推出的汽车性能在赛事中大受好评，福特也因此名声大噪，并在1903年成立了福特汽车公司。）

请注意，汽车爱好者并没有依靠言论来消除恐惧，而是借助行动来解决问题。众人云集的汽车展示活动，兼具了意外（直到现在我还以为汽车很危险、很不可靠！），具体（你看到汽车爬上那座山了吗？），情感（多希望有朝一日我也可以成为幸福的司机啊！），以及可信（这一切可都是我亲眼所见！）。

那么，我们该怎样去除黏性想法呢？首先，请接受现实吧。汽车依赖可靠性的比赛赢得了公众信任，前后花了整整17年时间；麦当劳汉堡肉饼中掺入蚯蚓的谣言，尽管有了雷·克罗克的机智应对，但有些地方直到今天仍在流传。我们已在本书中见识过，黏性想法往往持久。这当然可以是好事；但如果想改变错误的观念，黏性就成了阻力。

我们的建议很简单：以“黏”制“黏”，用更有黏性的想法盖过已有的观念。我们衷心希望，你可以从本书中学到一些打造黏性想法的实用工具。要是你想从脑中除掉帕丽斯·希尔顿，或许可以另找一位渴望成名的女继承人取而代之？（这一招我们也不确定能成功。）

【注释】

[1]超验主义的核心观点是主张人能超越感觉和理性而直接认识真理，认为人类世界的一切都是宇宙的一个缩影。