本书还提到另外两个障碍是这些斯坦福大学学生不必费心对付的。第一个是决策瘫痪——由于选择过多或情况不明而导致的焦虑和非理性状态。请回想一下那些既错过演讲又错过电影的学生，就是因为他们无法决定哪个更好。或者想想奔迈掌上电脑研发团队领导人杰夫·霍金斯，要让团队专注在少数议题而非全部问题上，该有多么困难。

要打败决策瘫痪，交流者必须下苦功找到核心。例如，律师在结案陈词里必须只强调1～2个论点，而不是10个；老师的课程计划里可以包含50个要传授给学生的概念，但若想卓有成效，就必须集中精力让其中2～3个概念产生黏性；经理必须表达出“人名、人名，还是人名”或是“全球票价最低的航空公司”这样的格言，好让员工在模糊不明的情境下做出决策。

各位现在已经知道，黏性创意的头号敌人就是“知识的诅咒”。斯坦福大学学生之所以没有碰上这个问题，是因为这些犯罪资料对他们而言也是全新的知识，他们比较像是想办法避免导语被埋没的记者，而不像那些忘记了什么是不知道的科学家。

“知识的诅咒”不是个简单的对手，因为在某种程度上，“知识的诅咒”是无法避免的。阐明信息可分为两步：解决阶段和传达阶段。在解决阶段，你运用自己的专业知识得出你要和别人分享的观念。医生得要经历10年苦读再加医院实习才有资格提供解决之道，公司经理可能要琢磨上几个月才能解决问题。

问题就出在这里：解决阶段对你有利的因素会在传达阶段反过来阻挠你。要解决问题，你就需要专业知识，但你无法把专业知识和“知识的诅咒”分离开来。你知道某些知识，但忘记了当初自己没有掌握这项知识时的感觉。因此，等到要分享解决之道的时候，你会以为观众都像你一样知道它们。(www.daowen.com)

你会强调很多数据，这是你在解答过程必不可少的统计数字；然后就像斯坦福大学学生一样，你会发现没有人过后还记得。你会跟听者分享你的总结警句，是你研究分析了长达数月之后找出的首要真理；然后就像那位要求一线员工“股东价值最大化”的首席执行官一样，没有人清楚你的总结箴言跟平日工作内容有何关系。

我们在训练人们如何“解决”和训练他们如何“传达”时所投入的时间全然不成比例。不用修读什么沟通交流的课程，你也可以轻松拿到医学院或者工商管理硕士学位；大学教授必须修过几十门专业领域的课，却没有一门是关于如何教书的内容；若是专门开设“如何传达信息”的培训项目，很多工程师一定会笑掉大牙。

公司经理似乎都以为，只要从头到尾演示了一遍满是结论的幻灯片，他们就成功传达出了自己的观点。其实他仅仅是在分享资料。他们若是能言善辩，可能还会在员工和同事之间塑造起“决断果敢”“擅长管理”或是“很鼓舞人”之类的印象。但是，就像斯坦福大学的学生一样，等到他们发现自己所说的内容完全没有产生影响时，才会大吃一惊。他们只分享了资料，并没有创造出有用或持久的创意，因此这一想法一点儿黏性都没有。