我们在这一章开篇所讲的护士故事出自加里·克莱因的著作《如何做出正确决策》，书里还有另外一个故事可为本章作结。

有一次，某个研讨会的主办人要求克莱因的公司为会议内容做一份总结摘要。主办人特别要求，会议总结必须实用有效：既要比会议记录简洁精炼，又要比各位汇报人的幻灯片合集清晰完整。

克莱因的公司为大会上5项同时进行的议题分别派了专人负责监督记录。这些监督员出席了每一场小组座谈，每当有人讲了个故事，他们就会记下来。会议结束后，各位监督员比对了各自的记录，发现已经搜集到一系列“好笑、悲惨且刺激”（克莱因之语）的故事。大家把故事整理归类后寄给了会议主办人。

主办人欣喜若狂。她觉得这些故事比典型的会议记录更生动有用——绝不是那种枯燥乏味、术语堆叠的摘要。她甚至向自己的公司申请经费，把这些记录出版成书。与此同时，出于好意，她还特地把总结记录寄给了所有的会议演讲者。

结果他们怒不可遏。他们觉得自己的故事被断章取义，自己简直是受了莫大的侮辱——他们不希望自己在别人记忆中只是个会讲一堆轶闻趣事的人。他们觉得自己倾注了无数小时的时间才将自己的经验提炼成一系列的建议。他们事前寄给会议主办人的演讲大纲都充满智慧，比如“保持沟通渠道畅通”和“问题越堆越多时务必快刀斩乱麻”等。

克莱因说：“我想跟他们解释的是，这些口号跟故事相比显得成效甚微。比如有个故事就讲述了一家工厂出了问题被迫关闭时，他们是如何保持沟通渠道畅通的。”然而对此那些演讲者态度非常坚决，这个计划只好被迫放弃。［23］

以上故事情节跌宕，正是克莱因书中我们最钟爱的例子。我们并不想把这些演讲者描绘成讨厌新观念的坏人。设身处地替他们想想：你构思了绝顶完美的演讲，总结了长年积累的工作经验，你的目标是帮助别人学会一套你多年来构建的复杂框架；你架设了一座壮丽的理论大厦！然后克莱因这帮人走到你的宏伟大厦前，拆下几块墙上的砖头，还想用这来骗人说它们是你全部的劳动成果。胆子可真够大的！

问题当然在于，宏伟大厦是没法儿在90分钟的演讲中搬到听者面前的，你能做的只是取下某些建筑砌块给人看。但你不该从大厦顶层开始拆砌块，那正是“保持沟通渠道畅通”这类建议所做的。

不妨假设你是诺德斯特龙百货公司经理，正在会议上对一群同事发表演讲。演示幻灯片的最后一页可能写着：“诺德斯特龙的教训——在零售业，杰出的客户服务是竞争优势的主要来源。”而在你谈到第4页幻灯片时，可能顺道幽默地提起那个小诺免费帮客人包装梅西百货买来的礼品的故事。现在，克莱因公司的这帮“跳梁小丑”们居然想保留你那个包礼品的故事，而删掉你用来总结的金句。但是，他们这样做是完全正确的。

我们曾在本书的“简单”和“意外”两章中说过，好的信息必须由常识转变成非常识。相较之下，“保持沟通渠道畅通”和“问题越堆越多时务必快刀斩乱麻”这些建议里只有常识。（克莱因评论说，愿意聆听这类教训的人恐怕更可能关闭沟通渠道，或是面对巨大困难时踌躇不前。）(www.daowen.com)

再一次，“知识的诅咒”蛊惑了这些演讲者。当他们讲着“保持沟通渠道畅通”这类教训时，他们脑中响起一首歌，充满了热情和感动。他们回忆起当初领受这些教训的经验——挣扎浮沉、政治斗争、不慎失误与锥心痛楚。他们是打着拍子的击节者，但他们忘记了，听猜者是无法听到他们所知的旋律的。

故事几乎可以单独击败“知识的诅咒”。事实上，故事天生就包含了我们六项检查表（简、奇、具、信、情、事）上的大部分项目。故事几乎永远是“具体”的，大部分故事也都具备“情感”和“意外”的因素。要想有效运用故事，最困难的部分就是保证故事的“简单”，确定故事反映了你的核心信息。光是讲一个精彩的故事并不够，故事还得反映你的旨趣。你可不希望见到自己的将军在开战前集合部下时，对大家讲一个联系情节的故事吧。

故事具有模拟和启发的双重力量。大多数时候，我们甚至不需要多少创造力就能驾驭这些力量——只需你独具慧眼，随时认出人生中每天都会涌现出来的好故事就够了。

【注释】

[1]肺萎陷，couapse of lungs，指原已充满空气的肺组织因空气丧失而导致肺泡塌陷关闭的状态。——编者注

[2]1磅≈0.45千克。——编者注

[3]1英寸≈0.025米。——编者注

[4]利未是以色列未支派的祖先。他是雅各和利亚的第三个儿子。