到现在为止，我们讨论过三种能让人关心在乎的策略：运用情感联想（或者避免联想，视情况而定）、诉诸自身利益和诉诸身份认同。这三类办法都可能奏效，但是还得小心我们的老对手——“知识的诅咒”，因为它可能会牵制我们执行以上策略的步伐。

2002年，本书作者之一奇普协助一群教授主持了一个讲习班，专为佛罗里达州迈阿密和劳德代尔堡的非营利艺术机构负责人举办。其中一项议程是帮助这些负责人明确并且进一步改善本机构的核心使命。讲习班上对与会者提出的问题都很难：贵机构为何存在？其他机构能否完成你们的工作？如果可以，你们的独特之处何在？

还有一个问题是要与会者定义本机构的宗旨，还要激发别人予以关心。志愿者必须足够关心机构才愿意奉献出自己的时间，捐赠人必须足够关心机构才愿意捐出自己的金钱，员工必须足够关心机构才会死心塌地为机构效力（即使其他营利性机构肯出高薪挖人）。参加讲习班的机构之一是默里·德拉诺夫双钢琴基金会（Murray Dranoff Duo Piano Foundation）。轮到这家基金会时，奇普请他们的代表宣读了一段能激发情感的宗旨宣言：

双钢琴基金会：本机构旨在保护、保存和推广双钢琴音乐。

奇普：保护双钢琴音乐为什么重要呢？

双钢琴基金会：嗯，现在很少有人演奏双钢琴音乐了。我们希望它不要就此失传。

一位与会者后来坦承，当他初听到“双钢琴”这一词的时候，还以为是观光酒吧里疯狂的“斗琴”呢，就是那种大家都喝得醉醺醺，一起跟着唱比利·乔尔（Billy Joel）那首《钢琴手》（Piano Man）的场景。当时会上甚至还有人认为，双钢琴音乐要失传的话，我们或许不仅不该阻止，还该加速一下。

大家的讨论就这样兜了好几分钟的圈子，却丝毫没能让在场的任何人开始关心双钢琴音乐这门艺术形式。终于，另外一名与会者插了句话：“恕我冒昧，但假如说双钢琴音乐彻底消失了，对人类世界会有什么损失吗？”

双钢琴基金会（显然大吃了一惊）：啊……

钢琴是一种华丽的乐器。它的设计就是把整个交响乐团的全部音域和音色都交给一位演奏者来控制，没有其他任何乐器能具有如此的广度和幅度。

而当你把两台这样的乐器放在同一个房间里，两位演奏者能够相互交流，相互呼应，这样既有管弦乐队的音效，又有室内音乐的亲密。

就在那一刻，全场听众惊讶得眉毛上扬，甚至发出一阵低声的赞同。“既有管弦乐队的音效，又有室内音乐的亲密”这句话既含义深刻，又能唤起共鸣。突然间，在场的人第一次理解了，为什么默里·德拉诺夫的团队致力于，而且应该致力于双钢琴音乐。

为什么默里·德拉诺夫的团队花了10分钟才能想出一个让人关心在乎的说法呢？你本来肯定以为，一个致力于双钢琴音乐的组织是全世界最有资格说明这种音乐类型价值的组织。(www.daowen.com)

事实是，他们确实比全世界任何人都更懂得为何双钢琴音乐应该保存下来，但“知识的诅咒”却让他们无法清晰地表达。“保存双钢琴音乐”这项使命在默里·德拉诺夫团队内部很有效、也很有意义，但在他们团队之外就很难引起共鸣了。多名与会者事后也都表示，他们对于“假如说双钢琴音乐彻底消失了，对人类世界会有什么损失吗”这个问题也颇有同感。双钢琴音乐有什么了不起？谁会关心啊？

你要是多年来每天的工作都是一心一意扑在双钢琴上，自然就很容易忘记世上有很多人从来没听过双钢琴这回事儿。你会很容易忘记自己是拍打旋律的“击节者”，全世界到处都是要猜出你所敲的歌曲的人。把双钢琴团队从“知识的诅咒”中解救出来的，是不断发问“为什么”的那一屋子人。大家问了三次“为什么”之后，双钢琴团队才从他们在做什么，转移到他们为什么做的问题上。他们从一堆毫无力量的联想（除了对已经懂得双钢琴音乐的人以外）转移到一套更有深度、更具体并且情感上还能与外界联系的联想上。

这种“三个为什么”的策略可以有效避开“知识的诅咒”。（实际上，日本丰田汽车公司在生产线上用的是“五个为什么”的程序来找出问题的症结所在。你想用几个“为什么”都没关系，越多越好。）问“为什么”能提醒我们注意自己观念背后的核心价值与核心原则。

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几年前，一群医院管理人员请了IDEO设计公司（全球创新设计公司）来帮助他们改善医院的工作流程。IDEO团队非常明白，自己的建议将会遭遇医院内部的极大阻力。要让医院员工有意愿接受改变，第一步就得让他们明白医院有问题，然后让他们关心这一问题。

于是，IDEO团队制作了一部影片，是从一位因腿部骨折而送往急诊室的病人的角度来拍摄的。影片中，我们以病人的视角穿过一道门进入急诊室，四处找挂号说明，跟住院工作人员打交道，可他们讲的全是一套听不懂的医学用语。最后，我们好不容易躺到担架上，在医院里被推着走，看到一块又一块天花板。我们听到支离破碎的声音，因为我们看不见说话的人。偶尔会有人探头进入我们的视线；但更常发生的是，有大段大段的等待时间，我们停着不动，眼睁睁地看着天花板，不知道下面会发生什么事。

IDEO公司的心理学家简·富尔顿·苏里（Jane Fulton Suri）说，这段影片放给医院员工看时，马上就引发了反响：“第一个反应总是诸如‘哇，我从来没意识到……’”苏里说她很喜欢“意识到”三个字。在没看影片之前，对于员工来说这些问题并不“真正”存在。而在之后，“他们就立即感到有解决问题的原动力，那不再仅是待解决问题清单上的一个问题而已了。”

IDEO公司也安排了一些角色扮演的练习，让医院员工从病人的角度看事情。练习中有这样一项任务：“假如你是不懂英语的法国人，如何找到在医院里的父亲。”IDEO公司正是以这种迫使员工同情客户的模拟训练而闻名。在某些情况下，时间似乎会侵蚀人的同理心，而IDEO的模拟训练则能重建我们对他人的自然同理心。“商业世界越来越强调模式而忽视个体，”苏里说，“模式的理智层面让人们越来越疏于相互关爱。”

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同理心产生于个体，而非模式——这种认知让我们在绕了一个大圈之后，重新回到本章开头特蕾莎修女的那句名言：“如果我看到的是人群，我绝不会有行动；如果我看到的是个人，我就会。”

如何让他人关心我们的观点？我们应该让对方跳出分析性的角色；我们应该创造对特定个人的同理心；我们应该证明自己的观念与对方原先已经关心的事情有所关联；我们应该诉诸自身利益，也应该诉诸身份认同——不仅是他们现在的身份，还包括他们梦想获得的身份。

再者，虽然我们应该时常思考这件事对听众“有什么好处”，我们也应该记得跳出马斯洛的“地下室”。听众所渴求的“好处”不见得是250美元奖金，反而可能是对审美的需求或是对超越的期望。弗洛伊德·李说：“在我看来，我负责的不是伙食，我负责的是士气。”有谁不想要弗洛伊德·李这样的领导呢？