第二次世界大战结束后，一家新创公司正在满目疮痍的东京惨淡经营着，这就是索尼公司的前身。索尼公司虽然已经吸纳了一大批杰出的科学家和工程师，但推出的第一件创新产品——电饭锅却惨遭滑铁卢。索尼最初是靠维修短波收音机才得以生存下来的。

正当此时，索尼首席工程师井深大（Masaru Ibuka）对美国贝尔实验室刚发明出来的晶体管产生了浓厚兴趣。井深大渴望能有一个宏大而充实的计划，好让手下50人组成的科学家和工程师团队投入其中，而他恰好看到了晶体管的巨大潜力。然而，正当井深大要向贝尔实验室竞标购得晶体管技术的使用权时，却遭到日本经济产业部的拒绝。经济产业部怀疑如此年轻的公司是否有能力驾驭如此尖端的技术。

1953年，井深大终于取得晶体管的授权许可。他始终怀有一个愿景，要用晶体管来做收音机。在工程师看来，晶体管收音机的优势非常明显：收音机不再受到硕大电子管的限制，不再笨重，也不再不可信。贝尔实验室告诉井深大，他们认为“晶体管收音机”这主意并不可行。可不管怎么说，井深大的工程师们还是继续坚持愿景。

在此我们先暂停一下，设身处地地替井深大想一想。你的公司刚刚起步，手下又有一支优秀的团队需要你去激发。你完全有上百种方向可以引导他们，比如饭锅、收音机、电话或者其他任何研发部能设计出来的东西。但你认定了晶体管收音机是最有前景的方向。

所以，你想要传达的核心信息就是晶体管收音机这个梦想。你怎样才能让这个观念显得意外呢？你该如何激起团队的好奇心和兴趣呢？“晶体管收音机”这个概念本身可能不足以激励你的团队，因它更多地关注技术，而非商业价值。晶体管收音机而已，有什么了不起呢？

那么，试着运用一些经典的管理主题如何？竞争：“索尼公司将打败贝尔实验室，率先研发出晶体管收音机。”品质：“索尼将成为全球最受尊敬的收音机制造商。”创新：“索尼将创造出全球最先进的收音机。”

井深大向团队提出的创意想法：“口袋型收音机。”［15］

站在今天回头看，其实很难想象这个创意在当时听起来有多么狂妄。索尼的工程师在乍听之下，一定会觉得非常意外，也非常大胆。在当时，收音机是家具，绝对不是可以揣在口袋里的玩意儿。在当时，收音机生产商雇用的可都是全职的家具工人。

更何况，贝尔实验室的精英团队明明已经认定这是异想天开，而一家初出茅庐的日本小公司却自命不凡想来承担这项创新研发任务，实在太不可信了。毕竟，在20世纪50年代，“日本制造”基本上是粗制滥造的代名词。

索尼的工程师不仅极有本事，还很有野心。井深大这项“口袋型收音机”的观念很快被公司内部广为接纳，并驱动索尼走过一段不可思议的成长期。到了1957年，索尼公司员工已经增长到1200人。1957年3月，距离公司勉强获得晶体管许可后仅4年光景，索尼推出了世界上第一部便携式晶体管收音机——TR-55。TR-55的销售量多达150万台，这也让索尼公司一鸣惊人，响彻全球。

“口袋型收音机”，这个听起来只是个出色的产品构想，算不上出色的“黏性创意”吧，不是吗？不，它两者皆是，而且两者都不可或缺。毫无疑问，就算井深大当时决定改做全球最高档的电饭锅，世界上还是会有别人发明出晶体管收音机，晶体管收音机是不可阻挡的技术进步。但若是这样，世上第一批晶体管收音机的体积远远达不到塞入口袋那样袖珍；而且，若不是井深大的意外观念指引方向，索尼的工程师们早在晶体管收音机变得小巧实用之前先行放弃了。井深大能够激励研发团队为之奋斗多年，就是因为他提出了一个意外观念，令数百名工程师尽心尽力、各司其职。(www.daowen.com)

1961年5月，时任美国总统肯尼迪在国会特别会议上发表演讲。当时，冷战依然主宰着全球的政治局势。冷战之中，制衡双方整体高下难分，然而在一个可见度甚高的战场上，美国明显落在后头。这个战场就是太空竞赛。

1957年，苏联成功发射了世上第一枚人造地球卫星“斯普特尼克号”（Sputnik），历来因科技领先全球而自豪的美国不由举国震惊。美国之后也发射了多枚人造卫星，但苏联依然持续稳居领先地位。1961年4月，苏联宇航员尤里·加加林（Yuri Gagarin）成为世上第一位遨游太空的地球人。美国宇航员艾伦·谢泼德（Alan Shepard）则在一个月后跟进。

肯尼迪在国会演讲中概述了有助于美国在冷战中保持领先地位的一系列恳求。他提出下拨足够的经费来达成多项战略目标：成立国际开发署负责国际发展，扩大北约组织，在拉美和东南亚设立广播电视站，加强民防系统。

不过肯尼迪为那次演讲画上了古怪的休止符。他最后的提议与国际援助和民防工程全然无关，而是如下所述：“我认为我国应该在60年代结束之前矢志达成一项目标：将人类送上月球，再平安接回地球……若我们能破釜沉舟、同心同德，那么到达月球者将不是个人，而是全国。全国人民都必须协力助他登上月球。”

两个观点都令人意外。收音机本是家具，不是能装进口袋的事物；人类本不能在月球上漫步，因为路途遥远、空气稀薄。

两个意外观点都阐发了内涵。两者并不是循序渐进地引人踏上鞍马劳顿之途，而是以快速跃进的方式让我们窥见或到达未来。不仅是如何去做，更是为何去做。

两个意外观点都制造出知识缺口。知识缺口理论创始人洛温斯坦强调，我们不要忘记，知识缺口使人痛苦。“要是人们喜欢好奇心，为什么还要拼命找出答案？”他问道，“为什么不在看完最后一章之前就把悬疑小说放下？为什么不在紧张球赛的最后一节前就把电视关掉？”［16］

两个意外观点制造出的知识缺口都很大，但没有大到不可逾越的地步。肯尼迪并没有提议“登陆水星”，井深大也没有提出“植入人体型收音机”。两个意外观点所传达的目标也都大胆无畏，相当刺激，但没有大到使人瘫痪。每一位听过“登陆月球”演讲的工程师一定会马上开始头脑风暴：“嗯，我们首先要解决这个问题，其次得开发这项技术，再然后……”

口袋型收音机的愿景持续激励一家新创公司渡过成长期的难关，最终成为国际公认的技术弄潮儿；人类月球漫步的愿景持续激励数十家机构的成千上万人同舟共济，齐心合力，奋斗将近10年时间。两者都是宏伟、强大而又富有黏性的观点。

因此，每当我们怀疑自己是否有能力吸引他人注意或保持他人注意的时候，不妨从肯尼迪和并深大两位先驱那里汲取灵感。或者稍退一步，不妨从诺拉·依弗朗的新闻课老师和诺德斯特龙百货公司的经理那里获得启发。意外原则加诸核心理念，总会产生令人意外的持久影响力。