诺德斯特龙（Nordstrom）是一家以卓越的客户服务而著称的美国百货公司。获得额外的服务当然得花代价，诺德斯特龙称得上是昂贵的高档购物场所。但很多人还是乐意花稍多的价钱以换得更舒服、更开心的购物体验。

诺德斯特龙的经营战略要获成功，就必须把一线员工培养成为客户服务的狂热分子。员工不可能刚入职就能提供此类优质服务；事实上，大部分已有服务行业经验的人，过去的顶头上司总是挖空心思去降低人力成本。最普遍的客服图式：在最短的时间内把顾客送出门，还有，尽量面带笑容。

诺德斯特龙的应聘者可能都有长年奉行这种图式的工作经验，但诺德斯特龙有一套截然不同的理念：即使以牺牲效率为代价，也得让顾客满意。那么，诺德斯特龙究竟是怎样打破一套图式再以另一套图式取而代之的呢？

诺德斯特龙之所以能成功解决这一难题，有一部分靠的是许多出人意料的小故事。吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）合著的《基业长青》（Built to Last）一书中列举了诺德斯特龙公司职员令人意外的客服举动，人们亲切地称呼这些公司员工为“小诺”：

·小诺替一位顾客熨好了当天下午开会要穿的新衬衫；

·小诺开心地为一位顾客包装从梅西百货（Macy's）买来的礼物；

·小诺为冬天前来购物的顾客暖车；

·小诺在最后关头把派对服装送到一位快要发疯的女主人手中；(www.daowen.com)

·甚至还有小诺把一套汽车轮胎防滑链的钱退还给顾客——尽管诺德斯特龙并不卖防滑链。［4］

由此你可以想象到，这些故事在诺德斯特龙新员工间所激起的惊讶，如果不是震惊的话。“包装其他店买的礼物？我真不明白，这对我们有什么好处呢？”这些小故事无形中打破了客户服务中的不成文规定，比如：客服只到本店门口为止；不要浪费时间在不买东西的客人身上；商品一旦卖出，马上转向下一个目标。

在新员工看来，帮客人包装别家店里买的礼物简直太荒唐了，跟他们原有的“服务”理念相去甚远。这些故事让他们不知所措，破坏了他们的预测机器，他们原先的“优质服务”预测机器绝对不会产生包装礼物这样有利他人的念头。这些故事也就迈出了用诺德斯特龙版客服图式去替换新员工固有“优质服务”图式的第一步。

诺德斯特龙就是这样突破了常识的禁锢。诺德斯特龙本来也可以不用向员工传播“小诺”的故事，只需要告诉员工，公司的使命是提供“业界最优客户服务”即可。这句话固然没错，但很遗憾，这听起来跟美国其他零售公司彭尼（JC Penney）或西尔斯（Sears）没有什么两样。要让信息产生黏性，你必须把常识推向非常识。“出色的客户服务”是常识，“冬天帮客人暖车”则是非常识。

各位请注意，这些故事要是发生在全球便利店连锁巨头7-11（7-Eleven）的员工身上，恐怕会更加让人意外，也更加不合常理。“对啊，我只不过进去买包烟，结果收银员竟然帮我熨衬衫！”但事实上，这些故事的价值并不只是来自意外本身，而是源于诺德斯特龙公司宗旨和故事内容之间的完美结合。同样的故事要是放进其他环境，很可能产生负面作用，7-11便利店管理层可不想见到自己的员工集体帮客人包装礼品。

诺德斯特龙的故事堪称“意外”原则发挥效力的经典案例。这些故事丝毫没有噱头之嫌，因为惊讶背后紧跟而来的是内涵，故事告诉我们怎样才能成为真正优秀的诺德斯特龙员工。这也是核心信息巧妙借用非常识来实现传播的典范。