作为解决人类身体系统问题，尤其是日常交互中重要的听力问题的产品，奥迪康的产品具备必需性，这决定了助听器领域的产品研发会带来足够的影响力。相较于其他企业或产品，奥迪康更能得益于丹麦的优势外部条件：丹麦是全球最大的听力王国，声学、听力学等领域走在世界科技前端。

奥迪康公司的成功不仅依托丹麦在声学、听力学方面的成熟技术，更多依靠自身对消费者的关注及对产品的创新研发，也包括公司的创新管理。

1.立足技术研发

奥迪康有每年研发投入超过10亿元人民币的研发中心，产品开发速度以每两年一款新产品的速度周转。据奥迪康诊疗器械部主管阿恩·博耶·尼尔森（Arne Boye Nielsen）所言，29年前，他刚来奥迪康公司的时候，10万元人民币开发出来的产品能够持续销售10年，而现在6亿元人民币研发出来的产品最多只能销售两年就要换代^[12]。

巨大的人力和财力投入，成就了奥迪康旗下最大的听力研究中心——艾瑞克斯姆研究中心。这个研究中心成立于1977年，建立之初就是用于建立一个更多关注听力，而不仅仅是技术本身的独立机构。这个研究中心的成立完美契合和实现了奥迪康的使命：帮助有听力障碍的人在拥有自己选择的生活的同时，充分发挥自己的潜力——拥有自己的听力。奥迪康并不仅仅关注助听器产品本身，更关注需要助听器的消费者和用户的生活与需求。目前，艾瑞克斯姆研究中心拥有全球唯一、展品最全的助听器博物馆，以及世界上最大的听力学图书馆和最先进的听力学实验室，这些机构系统地呈现助听器的发展和助听器的研究全过程。

立足于先进的研发和创新水平，目前，奥迪康在助听器领域已经形成独有的产品优势，其中，最为突出的优势主要有如下两种。

（1）Opn技术

助听器的工作原理是将声音的信号经麦克风转化后，变成电信信号，然后再通过放大器将电信信号放大，最后将放大的电信信号转化成声音信号传到人的耳朵中。传统助听器的工作原理大多是单一的信号接收—转化—处理—再转化的过程，为了确保工作效率，传统助听器通常会自动过滤庞杂的噪声，在功能上，仅能为听力障碍者提供单一声源的解读功能。奥迪康开发的Opn技术则是对传统助听器的技术性突破，这种技术能够实现持续360度自然声音的扫描，可以使有听力障碍的人能够像正常人一样参与对话，即使在嘈杂的环境中也能交流。相较于传统的助听器技术，Opn技术实现了对听力障碍者的全方位听力解放（见图7.3）。

图7.3　Opn技术与传统技术对比

（资料来源：奥迪康官网）

Opn技术实现听力解放的根本原因是基于强大的Velox系统，这种系统能充分将助听技术与数字化进行结合。依托Velox系统的强大处理能力，Opn助听器可以实现每秒12亿次的处理操作，每秒实行环境扫描500次，能够全方位检测任何声音来源，接受并进行数字化处理。除了具备优于传统助听器在功能上和信息处理上的优势外，Opn技术还借助TwinLink双无线技术，将助听器与手机、电脑及相关蓝牙设备进行连接，实现助听器与无线耳机的转换，在实现用户基本助听功能的基础上，尽可能优化体验。可以预想到，在未来物联网全面接入的数字化生活中，Opn技术将消除听力障碍者的听力困境，例如将Opn助听器与信箱、门铃、电视等物联设备连接，实时接收各种信号，最终实现无障碍听力生活。

（2）脑聆听技术（Brain Hearing）

Brain Hearing技术是奥迪康的创新技术研发，是行业内首个关注大脑在听力中的作用的创新技术。这项技术的重点是在研发声音传输无损或低损的基本要求上为大脑提供解读声音意义的信号，帮助活跃大脑。

声音的解读是通过大脑进行的，听力丧失不仅意味着听力障碍者无法接收外界的信号，还意味着潜藏损伤大脑的风险。对于听力障碍者而言，当大脑没有接收到所需的声音时，大脑需要付出更多的努力去尝试理解接收的信息。Brain Hearing技术正是基于这种需求研发的技术，能够使大脑完整地访问音频环境，从而能更集中地关注到相关音频源。

Brain Hearing技术提供四种认知功能：在自然声音环境中接收所有声音和空间信息（定位声源）；增强不同声音之间的对比度，帮助大脑将相关声音和竞争性噪声区分开（辨析声音）；大脑不断获取声音，选择并转移声音焦点（聚焦接收）；平衡声音，使声音变得更清晰，更易于识别，同时，释放大脑的存储和记忆信息的能力（识别并解析信息）。通过这四种功能帮助调动大脑，能够充分刺激大脑在接收声音信息过程中的同步活动。刺激大脑同步运行而非被动接受，提升大脑活跃度不仅能够更加精准地获取和辨析声音的信息，还能主动进行信息解读。奥迪康相关数据显示，借助Brain Hearing技术优势的助听器Opn S，与传统助听器相比，具备以下明显优势^[13]（见图7.4）：

图7.4　Brain Hearing技术的助听器优势图示

（资料来源：奥迪康官网）

与传统助听器相比，Opn可使听力障碍者语音理解能力提高30%，而具备Brain Hearing技术的Opn S又提高15%；

与传统助听器相比，Opn可使听力障碍者听力下降的可能性降低20%，而具备Brain Hearing技术的Opn S又进一步降低10%；(www.daowen.com)

与传统助听器相比，Opn召回率提升20%，而具备Brain Hearing技术的Opn S又增加10%。

此外，依托Brain Hearing技术的助听器，还能帮助减少听力障碍者认知能力加速下降的风险，减少大脑痴呆的发生概率。

2.注重产品品质

除了助听器的技术优势外，注重产品的品质也是奥迪康占据行业制高点的重要法宝。

奥迪康严守质量关是百年企业经过时代锤炼后的品质传承。继1953年奥迪康研发欧洲第一台晶体管助听器到后来的全球第一台全自动助听器、全数字助听器、数字仿生助听器等产品，数字化和机械化批量生产成为奥迪康极具效率的生产方式，但难能可贵的是，奥迪康至今仍保留强大的动手能力与机械化生产相结合。在具体的产品生产过程中，奥迪康拥有一套系统的生产工序。例如助听器的材料外壳，在产品落实生产之前，奥迪康会先在丹麦确定最初的概念品研发，利用3D打印技术将概念品打印出来，经过研发中心的设计美化和质控部门的检验合格后，再送到工厂进行大规模量产。待产品量产完成后，还要经历一系列的极限挑战，包括用人造汗不断喷洒样品进行湿度测试，像跳楼机那样从1.5米的空中扔摔100次以确保助听器能够经得住从人耳掉到地上的考验，还有长达大半个月的零下40度的低温测试、强光测试，以及反复的按钮机械测试等。总之，所有工作都只为一个目的——严守奥迪康的产品质量关。正如奥迪康质控部门的负责人保罗（Paul）所言：“我们从不妥协，无数次测试新产品以保证我们的产品都是最优的。”^[14]

为了确保奥迪康产品的一致性和高标准，奥迪康还在全球设立统一的质量标准管理模式，不仅对产品的出厂标准进行严格把关，还严格控制海外工厂的所有员工培训和资质认证等。通过确定全球化理念，奥迪康实现将位于哥本哈根的工厂全球化复制，构建起统一质量的全球供应链和物流销售渠道。

3.致力优质服务

在产品服务上，奥迪康并不是简单地提供不同类型的产品，而是经过大量调研和考察后，将听力保健市场分为四个部分：初次使用者、有经验的用户、儿童和高级用户。针对每个细分市场，奥迪康都选择适配的服务方案，从而确保客户获得最理想的服务和应有的尊重。对于听力障碍者而言，通过产品和服务，他们被视作正常听力者以消除异类感非常重要。

以针对儿童客户的服务为例。奥迪康通过与儿科专家和家庭多年合作，以及对儿童客户的精准心理分析后认为，对于儿童听力障碍者而言，最佳的解决方案不是技术可以做到什么结果，而是它能否满足儿童个体的实际需求。不同于成年听力障碍者，儿童正处于身体和心理双重生长的阶段：一方面，身体的生长会导致对助听器产品的适配度发生变化；另一方面，听力障碍对于儿童的心理发育和正确认知塑造也有极大影响。因此，针对儿童客户，奥迪康明确不仅要努力帮助儿童解决听力障碍的问题，还要为他们的发展负责的服务目标。换言之，奥迪康不但要为儿童客户提供对应的产品服务，还要解决随着成长变化出现的新的听力损失问题，以及针对儿童在各个发展阶段的需求不断量身定制新的解决方案，这体现在对儿童客户的服务使命中即是“为所有听力障碍的儿童创造更美好的未来”。

奥迪康的优质服务还体现在助听器的附加服务等方面。奥迪康不仅向客户销售助听器，还在整个过程中帮助客户进行听力测试，由听力保健专家进行听力检查，提供不同用户的经验分享平台等。总之，深入了解客户的需求，通过产品优化和服务满足用户的心理需求与尊严，是奥迪康为听力残障者提供的最真诚的服务，这也正是客户最需要的关怀。

4.实施管理创新

除了注重对技术和产品的研发外，创新管理也是奥迪康企业成功走过百年的重要举措。其中，最为著名的是奥迪康的“面条式组织”管理创新。

奥迪康的百年企业之路也并非一帆风顺。奥迪康在20世纪50年代已经成为全球性助听器制造厂商，这种行业领先地位一直持续到20世纪70年代。事实上，正是这种领先使得奥迪康安于领先现状，最终面临企业发展危机。

20世纪80年代，全球助听器市场迎来重大变革，新型的隐藏型助听器设备在市场上占据主导地位，而奥迪康彼时的设备仍然全是位于耳后的外露式助听设备，并且这些设备均是批量生产的标准款。相较于新型支持定制的设备，奥迪康的市场竞争力直线下滑。80年代后期，占据全球助听器15%市场份额的奥迪康短短几年就失去自己的江山，市场份额跌至7%。同时，成本的上升和利润的下降使得奥迪康面临的困境加剧，加之世界格局和经济动荡造成丹麦克朗与美元的汇率动荡，奥迪康的资产无形蒸发了30%。

为了解除奥迪康的困境，董事会于1988年聘请拉斯·柯林德（Las Kolind）接手管理公司。柯林德在认真分析公司的制造部门、销售部门和基本战略后认为，这些部门和战略都没有问题，官僚主义盛行的公司总部才是问题的关键，过于保守和迟钝的集团总部使得公司的决策过于冗杂、迟缓、笨拙，这种决策方式正在将奥迪康变成待灭绝的恐龙。柯林德对此进行大刀阔斧的改革。利用1991年公司搬迁的机会，奥迪康彻底实现最剧烈的变革，几近重组的奥迪康形成所谓的“面条式组织”，即像意大利面一样无组织的组织。

面条式组织，即为了让人们在几种不同的职位上更充分地施展才干，所有员工将拥有一个职位的组合，每个员工都是多面手。每位员工至少要有三项职位，一项主要职位符合专业或能够充分发挥自己的特别能力，同时还要承担其他领域的两项职位。这一理念使得组织的资源得到扩展，工程师在做市场营销，营销人员对开发项目进行管理，财务人员则帮助实施产品开发等，如此形成没有等级、没有层次、没有固定部门的组织形式^[15]。

奥迪康不仅在组织上实行大刀阔斧的改革，还拆除公司的围墙，公司员工不再有传统的办公室，而是搭建一种完全透明的工作环境。为了促进员工之间的互动，公司还有意识地在工作场地设置咖啡吧台，用螺旋扶梯代替电梯，设置电子查询和存档系统等。通过这些方式，公司员工互动得到极大提升，有利于产品创意的激发。

在产品生产和制造方面，奥迪康积极与对手结成战略联盟，淡化组织的有形边界，通过以项目来确定产品的生产和研发，改变早期官僚主义下的决定权。

奥迪康的管理创新在实践中证明是效果显著的。1991年，奥迪康的年利润为1 800万丹麦克朗；组织改革后，奥迪康用两年的时间将利润水平增长四倍有余，营业额同比增长13%，1993年更是增长23%。

奥迪康的组织管理也是由基金会管理，同样为员工提供良好的工作环境和发展机会。作为世界上历史最悠久的慈善基金之一的奥迪康基金会，也为研究人员、听力康复顾问和普通大众组织了许多研究计划、会议、展览、文化活动与商业活动等。