乐高玩具的成功奥秘藏在它的品牌价值中。乐高善于将品牌价值赋予产品中，从而建立与消费者之间的联系，包括对儿童成长的关注及对儿童玩具的意义探究。乐高的品牌价值包括：

想象力——想象力是实现梦想的第一步；

创造力——将逻辑和推理与趣味性和想象力结合在一起；

趣味性——能力与面临的挑战保持平衡，朝着一个目标前进时所体验的快乐；

学习性——扩展思维和行动，帮助培养新的洞察力和技能；

有关怀——为孩子、同事、伴侣和我们生活的世界带来积极改变；

质量——不断改进，以提供最好的给所有人。

具体到公司层面，乐高成功的因素则相对系统且全面，既包含对产品和品牌价值的追求，也包括企业管理、社会责任、可持续发展等多方面的成功探索，其中，创新和绿色可持续是发展的必要策略。

1.坚守精工品质

高品质是乐高玩具的显著特点。曾有乐高粉丝对乐高玩具汽车轮胎的质量做过实验，发现乐高玩具汽车轮胎的质量甚至能赶上真汽车轮胎的质量。乐高玩具汽车轮胎达到30 000转时才开始冒烟烧胎，相较于其他塑料玩具，乐高玩具的品质可见一二。

乐高注重品质从公司创立时就成为公司的重要基因。1936年，创始人的儿子戈特弗雷德将父亲的座右铭削减并悬挂在工厂里——“只有最好才足够好”，这条格言直到今天仍然是乐高公司的第一准则。

乐高的高品质主要体现在精工细造上。首先是材料的选取。乐高选用高标准的塑胶原料（ABS塑料），这种原料具有耐化学腐蚀、耐热、高弹性、高韧性、质硬等特点，不仅符合玩具级的安全标准，甚至符合食品包装级的标准。为了确保原材料的质量标准和使用规范，乐高集团将相关标准严格写进高级产品安全手册中，并且不断更新。集团还在丹麦总部设立塑胶材料研发实验室及测试实验室，通过科学的操作来保证挑选的原材料性能符合要求和标准。

其次，乐高玩具以耦合结构进行拼接，其拼接技术最能代表乐高玩具的质量层次。乐高玩具生产元件以1／1 000 mm为计量单位精确制造，允许误差是5／1 000 mm，即5微米，不到一根头发丝的宽度，这种精准度带来的结合力是乐高积木拼接的质量保证。基于这种精工生产，超过2 400种不同形状、不同年代的乐高元件能够完美拼接，50年前的乐高积木能与当下，甚至未来20年的乐高元件完美拼接。对于积木爱好者而言，乐高积木的完美契合度和咬合力就是积木的灵魂所在，这种恰到好处的“咔嚓”声就是积木拼接的完美标准。

乐高积木的品质标准除了严格限制在生产阶段，还包括对成品的测试和追踪服务。每个乐高积木的元件在出厂前都有严格的多重质量测试，只有通过测试的元件才能成为乐高玩具的一分子。这些测试主要包括针对原材料及表面涂层的化学测试、物理及机械测试、咬力测试、扭力测试、压力及拉力等各种受力测试，还要检测产品是否有可能伤害到消费者的裂缝或利边。只有通过如此繁复的测试后的元件才能用于批量生产，并且在生产中还要不断进行各种受力测试，以确保每一个元件都是精品。

乐高集团采用全球统一的生产、质量及安全标准，从而确保不同制造基地生产的零件和产品都能达到统一的精品标准。虽然乐高针对不同的市场建立遍布全世界的生产线，但总部直接控制生产的采购程序，所有乐高制造商和供应商都必须严格遵守《乐高集团产品安全手册》、《乐高集团产品质量手册》，并且接受乐高集团全球质量控制体系的控制，所有零部件和成品都必须通过国际通用的质量和安全标准。

经过层层把关最终确定的产品的品质，为乐高的精品产品奠定了业界及消费者口碑，其直接结果是，2009年至今，乐高在全球市场从未发生一起产品召回事件，由此足见产品质量水准之高。

2.注重全面创新

“乐高教授”戴维·罗伯逊（David Robertson）在《乐高：创新者的世界》一书中，明确将“乐高集团的兴衰：成也创新，败也创新”作为第一部分的总标题。虽然在集团发展过程中，乐高确有因过度或者说超前创新而一度面临破产的风险，但这不能否认，甚至恰好证明创新始终伴随乐高集团的发展。试错的成本虽然较大，但也让乐高真正认识到集团的灵魂所在——拼接。

乐高的创新主要包括两个方面：产品创新、集团管理和发展创新。

（1）产品创新

每年在售乐高产品中约有50%以上的新品发布，6块“2×4”乐高积木打造出超过9.15亿种组合方式的产品形式为乐高提供源源不断的创新可能。每年乐高的新品创新研发既包括对经典主题的续作，例如已发布近700款的乐高星球大战系列，还包括新开主题，例如2018年的飞天小女警系列（见图7.1）。

图7.1　乐高官方网站在售主题（2018）

（资料来源：乐高中国官方网站）

（2）集团管理和发展创新

戴维·罗伯逊在谈到乐高创新发展时提出已受商界广泛认可的创新七法则，分别是：创建创新型企业文化；以客户为中心；探索全方位创新；培养开放式创新；实践破坏性创新；驶向蓝海市场；吸纳具有不同文化背景的创新人才。

创新七法则并非万能公式，只有在认清集团发展定位和方向时才能行之有效，这一点在布拉格曼（由第三代总裁克伊尔德·柯克·克里斯蒂安森任命主持日产工作，职位相当于首席运营官）时期和职业经理人克努德斯托普（接替布拉格曼主持乐高日产工作）时期的差距尤其明显。两者使用创新七法则的主要手段如表7.2所示。

表7.2　布拉格曼和克努德斯托普应用创新七法则的对比

资料来源：［美］戴维·罗伯逊、比尔·布林：《乐高：创新者的世界》，田琴华译，中信出版社2014年版。

布拉格曼加入乐高评估集团层面的问题时，发现集团内部人员背景单一，企业文化孤立僵硬，领导层和设计师均为丹麦男性且经验丰富。因此，他运用创新七法则，积极拓展创新业务，鼓励新员工招聘多元化等。从处置行为上来说，布拉格曼的举措和决定都是正当且必要的，但实际结果是，经过数年的创新发展，却将乐高带入几近破产的边缘。其原因大致如下。第一，创新布局速度过快，导致成本飙升。布拉格曼在创新发展过程中，投资大批乐高乐园、3D电子化积木等项目，还在米兰、伦敦高薪聘请顶级人才，这些举措都是大肆投资但回报周期过长，甚至无法获得等值回报的风险行为。第二，布拉格曼认为，乐高应积极拓展多元化产品，实践全方位、突破性创新。结果是，由于在多个领域同步发力，公司发展失焦，贸然进入新的领域不但分散原有主营业务的精力和资金，还无法迅速获得在新领域的主导权。第三，很多创新是破坏式创新。例如，布拉格曼在创新改革中推行的直营销售品牌店，这对于乐高传统分销商模式是颠覆性的破坏，也成为导致乐高营收直线下滑的直接原因。2003年，乐高的负现金流达到1.8亿美元，公司销量下跌30%，每年还要消耗2.5亿美元的运营成本，公司几近破产。

克努德斯托普在接手布拉格曼留下的烂摊子时，同样运用创新七法则，其结果是不但帮助乐高摆脱困境，还带领乐高重回巅峰。2004年，约尔根·维格·克努德斯托普作为第一位非创始家族成员执掌乐高。在评估布拉格曼遗留的问题后，克努德斯托普果断修正一些重大问题，启动新的创新发展模式。其中，最为明显的区别体现在对客户和对产品两个层面的创新方向上。

在对客户的创新上，布拉格曼认为，随着电子化的发展，孩子们会逐渐抛弃乐高这种传统积木游戏，转而投入电子游戏中，因此，创新产品应当以电子游戏为主。克努德斯托普却认为，乐高的孩子们并不会因为玩电子游戏而抛弃乐高，他们既可以玩电子游戏，又可以玩乐高，这意味着孩子们仍然认可乐高积木带来的想象力和创造力，这正是需要被强化的一点。克努德斯托普认为，乐高应该回归传统，并且力求精益求精的产品。反馈到生产上，就是放弃无谓的资金投入，转回核心产品的生产。20世纪80年代，乐高开始遵循FMC（完全生产成本值）生产模式，其核心是通用积木尽可能地创造更多的产品，而不是盲目开发新的产品。这些产品要保证13.5%的利润回报率，平均每个产品中要有70%的零件由标准的通用积木组成。

在全方位创新方面，布拉格曼试图打造多维度的乐高帝国，着重开放在非积木玩具方面的投资，如乐高乐园等。克努德斯托普则认为，全方位创新应该是服务于产品的全方位创新，在立足产品质量的前提下，从生产到销售到服务的全方位。例如，对于布拉格曼时期为数不多的市场成功产品之一“生化战士”的创新，克努德斯托普围绕“生化战士”进行全方位、跨纬度的创新，在产品创新上，对人物选取球窝式接头，使四肢可以自由旋转；在业务模式上，将定价降低到孩子日常零花钱能够购买的价格；在宣传模式上，建立专门的网站，直接让消费者参与互动，并且实时根据反馈修改故事的主线；在销售渠道上，采取小包装的形式，让消费者可以在自动售货机上购买，也可以通过加油站、便利店等方式购买；在程序上，采取新的开发程序，让市场部和设计师直接沟通，从而让产品更适应市场需求；在合作伙伴上，通过衍生周边产品、各种授权，与合作伙伴形成共赢的局面。

基于立足核心产品和战略正确，克努德斯托普利用创新七法则实现对乐高集团的自救。这证明，对于公司发展，把握舵头方向后创新七法则的正确性和可行性。

3.重视团队建设

乐高集团同格兰富集团一样，也是以家族＋企业基金会的形式管理。目前，乐高集团由KIRKBI A／S（75%）和乐高基金会（25%）拥有，KIRKBI是柯克·克里斯蒂安森家族的私人控股和投资公司，为家族企业。这种控股方式决定了创始人家族对乐高拥有绝对的话语权。但2004年，在家族企业即将断代的紧要关头，乐高第三代主动聘请非创始家族成员执掌乐高。事实证明，乐高家族对人才的重视和及时放权完成了自救，克努德斯托普也把乐高“拼成”了大厦。

克努德斯托普对乐高的自救打破了家族企业的封闭性。随着企业的发展，乐高在团队建设和员工发展方面逐渐形成一套完整的管理系统与办法，并且制定了个性多元化政策、健康安全政策、人文政策和责任与人权政策等。

（1）个性多元化

多样性被乐高集团确定为未来发展的四个主要组织重点领域之一。为此，乐高集团为所有员工提供平等的机会，确保任何员工不会因背景、种族、宗教、年龄、残疾、性取向或性别而受到歧视，乐高集团将这一保证作为建立个性多元化方法的基础。

乐高集团希望给有才华的女性提供乐高集团的管理职位，从而最大限度地增加乐高集团中有才华女性领导者的数量，最终实现各级领导中的性别平等，进而建立一个更加多样化的组织。2013年，乐高集团开始对关键的人力资源流程和概念进行系统的分析与评估。为了确保在人员聘用和选拔上符合乐高多元化议程，乐高将人力资源划分为五个重点领域：招聘与吸引环节，领导与人才发展环节，人员审查过程，奖励、绩效管理和晋升，人力资源数据与措施。

在这五个重点领域中，乐高集团通过职位设计与呈现、确立研讨会、给予女性更多的机会等方式，调整企业的性别差异。乐高也意识到个性多元化战略不能单靠上述五个环节的控制，集团还积极推行公司管理人员和集团女性高管的反向指导关系，由此更加真实地反映和呈现个性多元化推行过程中的相关问题，从而覆盖企业全体员工和部分盲点问题。

（2）员工健康安全

确保员工健康安全是乐高注重团队建设和员工关怀的第二个重要举措。乐高从安全、健康、工作计划和工作环境四个方面实现对员工的关怀。

第一，工作安全。使所有员工能以安全的方式计划和执行所有工作，通过持续的工作场所评估，努力消除所有可能存在和不可能存在的危害，最大限度地减少对员工的有害影响。

第二，员工健康。为员工提供健康的生活环境和机会，通过健康促进行动，为发展和维持健康的工作条件提供框架。(www.daowen.com)

第三，工作计划。以一种平衡需求和资源的方式参与和计划个人的工作，对每个员工绩效的要求与现有资源相匹配，从而减少员工之间的压力。

第四，改进绩效。不断改善工作环境，通过职业健康和安全管理系统与最佳实践来改进绩效指标，合理评估不同员工的工作标准。

这项举措最重要且成功的一点是所有员工有权利和义务反馈他们认为不合理或对个人及公司有害的情况，从而保持个人及群体的健康和安全的工作环境。

（3）人文政策

乐高希望为每一位员工提供施展才能的平台和机会，让员工能够发挥和实现个人最大价值，在工作中明确自己的责任，同时不断提升和完善自我。

第一，公平。为所有员工提供平等的机会，保障他们享有公正和有利的工作条件。所有员工都有同等的权利受到尊重，也有义务尊重和尊严地对待彼此。任何雇员不得因种族、宗教、性别、年龄、残疾或性取向而受到歧视。

第二，绩效。乐高的员工应发挥各自的能力，不断努力做得更好。集团对所有员工的表现进行客观的评估，提供相应的奖励，以肯定每位认真负责的员工做的努力。

第三，问责制。员工应努力实现对集团的承诺，努力为客户、消费者和公司创造有价值的工作，同时以诚信和负责任的方式行事。

第四，发展。让每一位员工都能在工作中学习，发挥自己的才能。乐高相信，创造一个令人满意和振奋的环境是领导者与员工共同的责任。

第五，改进。乐高集团不断改进工作标准，通过内部和外部的调查与测试，不断对取得的结果进行评估，并且确定新的改进目标。

（4）责任与人权政策

乐高品牌框架支持对利益相关者的责任和人权承诺。

第一，对儿童的承诺。乐高承诺为儿童提供游戏材料，将儿童的最大利益视作乐高价值观的核心。在所有活动中，尊重儿童的权利对乐高来说至关重要，这意味着乐高永远不会损害产品的质量和安全，并且保护直接接触玩具的儿童。此外，乐高认识到在积极支持某些儿童权利方面的独特立场，即产品研发的主要重点是关注儿童的发展和玩耍。

第二，对员工的承诺。乐高集团致力于确保所有乐高员工得到平等的尊重和尊严，享受体面的工作条件。乐高的目标是保持一个高标准的工作场所，高度重视和实现员工的国际劳工权利。

第三，对合作伙伴的承诺。乐高提倡负责任地采购，供应商和密切合作伙伴签署乐高提供的供应商行为准则，彼此进行对话，并且根据风险评估进行第三方审计，以监测其执行情况，在此基础上，同步增加乐高在供应链中的影响力。

第四，对当地社区的承诺。乐高努力减少负面影响，为全球和受乐高的运作及存在影响的当地社区带来积极影响。尊重利益相关者的对话是乐高工作的基础，确保乐高建设性地、公开地与受影响的利益相关者接触。

4.卓越社会责任

近年来，乐高集团在社会责任领域连续排在前列。

2017年，声誉管理咨询公司对15个最大经济体的170 000家公司进行综合评定后认为，乐高集团符合产品／服务、创新、工作环境、管理、员工权利、领导力和绩效七个维度的综合标准，在公司运作中符合道德伦理、公平经营、透明运作和保护环境等要求，总得分74.4分，从2016年的第五名跃居第一。2018—2019年，乐高集团连续两年位于第二名。

根据乐高集团发布的2018年责任报告，乐高集团积极活跃在全球人道主义的援助领域。乐高基金会全年共向芝麻工作室捐助累计1亿美元的资金，用于帮助数百万受罗兴亚和叙利亚危机影响的儿童。乐高集团还与国际发展组织、国际救援委员会和纽约大学全球儿童关系组织合作，积极援助孟加拉国、约旦和黎巴嫩的难民儿童。

乐高基金会对难民儿童履行社会责任的重要意义不仅在于为难民提供充足的食物，而且通过向处于危机中的儿童提供基于游戏的学习，帮助减少流离失所对儿童造成的心理创伤和长期影响，为难民儿童提供更好的未来。对于这方面的援助，乐高有清晰的认知：“玩耍不仅是孩子们的乐趣之源，而且是一种学习和发展的手段，它的价值被严重低估，这源于我们的一种误解，即玩耍是我们在学习和发展领域所做的事情，是‘拥有很好’，而不仅仅是‘需要拥有’。”

除了提供资金扶助外，乐高还针对难民儿童提供专项援助，包括提供直接学习材料、课程，制作媒体内容以供学习传播。例如，建立人道主义游戏实验室网络，以满足0—6岁难民儿童的发展需要；为学龄前儿童提供符合年龄、符合文化要求的游戏材料、以游戏为基础的课程和安全的玩耍实体空间；利用芝麻街布偶的力量，制作专注于玩乐的视频、电视剧等内容，通过难民社区分享给难民儿童，丰富难民儿童的精神生活。

对于非难民儿童，乐高基金会每年会拿出产品销售利润的一部分，用于支持世界各地儿童通过游戏活动和学习。例如，乐高集团2018年开展的“为爱拼搭”（Build To Give）活动，为52万儿童免费提供乐高玩具；通过乐高商店分享活动，每创建或分享一件产品，乐高都向20个国家的当地慈善合作伙伴捐赠一套乐高积木；为3 000名小学生提供学习编码和机器人技术等新技术的机会等。

近年来，乐高将对儿童的关注提高到与公司同呼吸、共命运的程度。在产品生产上，积极与儿童进行互动，聆听儿童的声音；在社区活动上，建立以儿童为主导的社区和组织，为不同地区的儿童提供线上和线下的活动；在人文关怀上，乐高注意到玩耍对于儿童的意义，积极进行财力物力援助，帮助儿童创造美好童年，以确保他们未来人生的可能。

5.环境保护与可持续

在2018年第二届中国国际进口博览会上，乐高选择一套拥有3 036个元件的积木套装——树屋作为参展商品。乐高集团环境责任副总裁蒂姆·布鲁克斯介绍这款产品时说：“当我第一次看到树屋模型时，我被深深震撼了，不仅因为它看起来令人惊叹，更因为它与我们的初衷紧密相连。我们投入大量的时间和精力来寻找全新的可持续材料，就是为了保护自然资源，实现我们对地球的承诺。我们的目标是采用可持续材料制造所有乐高积木颗粒，而这套树屋无疑是重要的一步。”^[11]

蒂姆·布鲁克斯的“震撼”传达了一个重要的概念，即这件商品除了是迄今为止最大的乐高IDEAS套装之一的亮点外，更重要的是，这款产品是由可持续材料制作的环保玩具。自2015年乐高在官网宣布将投资10亿丹麦克朗建立可持续材料中心后，乐高集团一直在积极寻找替代ABS的更环保和更可持续的材料，而树屋展品使用的材料是自2018年起开始使用的植物基聚乙烯生产植物颗粒，包括树木、树叶和灌木等，这些原材料均来自可持续采购的甘蔗。

根据乐高官网，乐高保护环境与可持续发展的主要工作包括：减少对资源的影响，产品和包装中使用可持续性材料；减少废物和水的消耗；应对气候变化，投资能效和可再生资源。

乐高期望到2020年将废物效率提高10%，保持100%的可再生能源成就，将碳效率提高10%；2025年在包装中使用可持续材料；2030年在产品中使用可持续材料。

目前，乐高节能减排和环境可持续方面的工作在生产方面主要体现在开展节水生产、安装太阳能板、减少二氧化碳排放等。其中，最显著的成果是，乐高已经实现在可再生能源方面的100%平衡，这源于乐高集团在德国和英国海上风力发电场的投入使用。

在注重环境保护和可持续发展的行动中，乐高不但率先做出表率，还积极影响供应商和合作伙伴。在乐高合作的参与承诺减排计划的供应商中，有50%的供应商已经制定企业减排的能源目标，其中，75%的供应商已经开始实施自己的节能项目。

除了在公司生产线和能耗方面作出努力，乐高还主动将环保和可持续理念注入产品中，具体从两个方面开展工作：其一是产品的生产材料，其二是产品的包装材料。

（1）产品生产的环境保护与可持续

在产品生产原材料上，乐高认为，具备环境保护和可持续的原材料应该满足以下要求：与以前使用的材料相比，应减少对环境的影响；是可持续的化学原材料；有可持续的原料来源；在价值链创造中最小的浪费；符合乐高质量、安全和耐久性标准；能使产品发挥最大价值。

为了更加便利地继续研究、投资和开发新的可持续材料，乐高积极与世界自然基金会、生物塑料原料联盟等组织建立合作伙伴关系。为了确保材料中使用的化学物质符合可持续发展和安全标准，乐高还成立乐高可持续材料化学咨询委员会，由领先的独立化学专家团队组成，以确保新的可持续材料满足客户和消费者的期望。乐高已经研发超过80种植物原材料用于生产。

乐高在立足产品原材料可持续的基础上，还将环境保护意识赋予产品之中，以此将保护环境的观念传给世界各地的消费者、合作商和孩子们。仅2018年，乐高就累计邀请数以百万的建筑商参加新植物元素的庆祝活动，通过呼吁孩子们将新的植物元素与他们家中现有的乐高积木结合起来，共同建造属于他们自己的乐高可持续发展超级英雄“Plantus Maximus”。从产品层面，将每一个孩子的环境保护意识和英雄主义进行结合，为孩子传授保护地球的正当性、正义性和必然性（见图7.2）。

图7.2　植物材料制作环保积木

（资料来源：乐高官网）

（2）产品包装的环境保护与可持续

乐高的环境保护与可持续材料研发使用在产品包装上也下了大量的功夫，虽然目前在产品包装方面还没能找到完美的替代材料，但乐高已经为这种替代材料制定相应的选取标准。

可再生，即除去所有包装中的一次性塑料，所有乐高盒子、袋子及其他包装都使用可再生材料或可持续来源的生物材料。

高效，即尽可能优化和减少复杂包装，减少用户和消费者层的环境污染。

可回收，即研发设计新包装，赋予包装回收价值，使消费者能够通过回收渠道处理产品包装。

乐高集团推行一系列举措实现产品包装的环境保护与可持续，例如用纸浆托盘代替一次性木托盘和塑料托盘，增加对垃圾的回收和再利用等。目前，乐高的垃圾回收率达到93%，产品生产过程中的塑料回收率更是达到100%。