丹麦企业的一个特点是中小企业多，家族企业多。在丹麦，延续百年以上的家族企业很常见。有调查显示，67%的家族企业领导认为，是家族企业的领导模式让企业渡过一个个难关并传承下去。家族财富持续传承有几个必要因素：一是基于家族背景的强烈的企业文化；二是家族成员的相互了解、信任和团结；三是对企业未来有着高度的责任感和热忱。在家族成员的共同努力下，企业会形成明确清晰的家庭价值观。这些价值观的主要内容包括对企业管理和产品质量、员工关怀、企业远景、客户关系等方面的处理原则。家族企业的传承并非取决于有无子女继承，而是要妥善处理好人与钱的问题^[27]。丹麦企业的家族传承通过企业基金会制度很好地解决了家族企业传承中的难题。

企业基金会在丹麦企业的发展中作用重大，对于企业长期传承有着关键影响。

嘉士伯（Carlsberg）啤酒集团创建于1847年，总部位于丹麦哥本哈根，嘉士伯是该公司主要的啤酒品牌。经过160多年的发展，嘉士伯列居当今世界第四大啤酒集团，在全球25个国家拥有75个生产基地，业务遍布150多个国家。嘉士伯是唯一一家由家族基金会管理的全球性啤酒集团。从1876年至今，嘉士伯集团在家族基金会的治理结构模式下运行了143年。1847年11月10日，丹麦啤酒商J.C.雅各布森在哥本哈根郊区建立了一家啤酒厂，以自己儿子的名字命名为嘉士伯牌啤酒。1876年，J.C.雅各布森设立嘉士伯基金会，将其公司“捐给”嘉士伯基金会。从那时起，嘉士伯集团便开始由基金会管理。直到1976年之前，嘉士伯基金会一直是嘉士伯集团的唯一股东。1976年，嘉士伯集团并购丹麦乐宝啤酒集团，并且成功上市，乐宝成为嘉士伯的第二大股东。不过，嘉士伯基金会仍然是嘉士伯集团最大的股东，拥有30.3%的可转换股份和75%的投票权。

嘉士伯在第四代家族继承人接管公司领导权时，结束了家族成员对公司的日常监控和管理，改由外部经理人管理公司。如今的嘉士伯集团虽然由职业经理人掌权，但嘉士伯家族的成员仍然拥有董事会75%的投票权和集团30%的股本，对于集团运作有重大决策权。原则上，嘉士伯家族的成员有一条底线：坚决不出售嘉士伯集团。其他时候，他们都会听从CEO等管理层的意见。目前，嘉士伯集团由一个全球性的酿酒集团、三个基金会（嘉士伯基金会、新嘉士伯基金会和乐宝基金会）、两个国际知名的博物馆（位于菲德烈堡宫的国家历史博物馆和新嘉士伯艺术博物馆）和一个开拓性的国际研究实验室嘉士伯实验室组成。

嘉士伯基金会至今已持续运行143年，实现了发起人的慈善目的，同时保证企业股权集中，让企业得以传承。J.C.雅各布森坚信“啤酒酿造由全国最卓越的精英带领，嘉士伯的未来发展一定会一帆风顺”。在集团创立之初，他便要求基金会一定要由丹麦皇家科学院的五位科学家来担任董事。这五位董事中，三位来自自然科学领域，两位来自人文科学领域，至今依然保持这种架构。这种多元化的董事会成员构成，使得嘉士伯集团始终具有很强的创新精神。虽然是基金会管理，但嘉士伯其实跟现代企业的管理架构没有太大区别，也有董事会、监事会，还要确保公司的管理层各司其职。董事会决定CEO的任命，CEO组建的管理团队都需要由董事会来表决。监事会则负责对公司进行监管，保证公司年度预算的合理性。嘉士伯基金会与其他企业的唯一区别是，嘉士伯基金会董事长同时兼任嘉士伯集团监事会主席，这是一个非执行的职位。在嘉士伯集团中，董事会有三分之一是科学家，三分之一是与嘉士伯无关的商界成功人士，三分之一是嘉士伯集团的高级管理层，这种董事会的三三制结构，保证了嘉士伯在进行重大决策时，能从各个维度进行考量，使企业的发展方向不违背初衷。J.C.雅各布森在集团创建之初写下的价值观“嘉士伯啤酒厂酿制啤酒的长远目标，不在于赚取短期的利润，而是将啤酒酿制艺术发展到十全十美的境界，使嘉士伯啤酒厂及其产品能树立一个优良的规范，把嘉士伯啤酒的酿制技术，保持在一个永远受人推崇的高超水准”被写在基金会的章程中，随着时代变迁被后继者代代传承^[28]。

丹麦的企业文化给人印象深刻的是高度信任、专业且制度化。正是这些特征在形塑丹麦企业的创新精神和绿色发展理念方面发挥了基础性作用。这一切与丹麦的历史传统、教育体系都不无关系。

【注释】

[1]胡学峰，复旦大学国家文化创新研究中心副研究员。

[2]［美］塞缪尔·亨廷顿、劳伦斯·哈里森编：《文化的重要作用——价值观如何影响人类进步》，程克熊译，新华出版社2002年版。

[3]Pritchett，Lant＆Woolcock，Michael，“Solutions When the Solution Is the Problem：Arraying the Disarray in Development”，World Development，2002（32），pp.191-212.

[4]Fukuyama，Francis，The Origins of Political Order：From Prehuman Times to the French Revolution，New York：Farrar，Strausand Giroux，2011.

[5]丹麦简史主要参见王鹤编著：《丹麦》，社会科学文献出版社2006年版。

[6]［美］弗朗西斯·福山：《政治秩序的起源：从前人类时代到法国大革命》，毛俊杰译，广西师范大学出版社2014年版，第21页。

[7]同上书，第20页。

[8]Gert＆Gunnar Svendsen，Social Capital and the Welfare State，In Michael Bosseds，The Nation-Statein Transformation，Aarhus：2010.

[9]Derry T.K.，History of Scandinavia：Norway，Sweden，Denmark，Finland，and Iceland，University of Minnesota Press，1979，pp.90-91.

[10]Korsgaard O.，The Struggle for the People：Five Hundred Years of Danish History in Short，Danmarks Pædag ogiske Universitetsforlag，2008，pp.21- 26.

[11]参见https：／／www.qog.pol.gu.se／digital Assets／1484／1484053＿getting-to-denmark-mette-friskjensen.pdf。(www.daowen.com)

[12]陈照雄：《丹麦教育制度：鼓励创新、奋进与独立的文化》，台北心理出版社2005年版，第150页。

[13]杨东平：《格隆维和丹麦教育的现代化》，搜狐网教育频道，http：／／www.sohu.com／a／239683406＿100928，最后浏览日期：2019年12月20日。

[14]陈照雄：《丹麦教育制度：鼓励创新、奋进与独立的文化》，台北心理出版社2005年版。

[15]参见http：／／data.uis.unesco.org。

[16]潘思劭：《丹麦教育制度之探讨》，《网路社会学通讯》2007年第67期。

[17]张国平：《瑞典、芬兰、丹麦三国学前教育目标比较研究》，《当代学前教育》2010年第6期。

[18]高润、崔映芬：《北欧五国学前教育体系及对我国的启示》，《教育与教学研究》2011年第8期。

[19]姜峰、袁梨清：《提高公立学校教育质量完善中小学教育体系——〈丹麦公立学校标准改进方案〉述评》，《世界教育信息》2016年第18期。

[20]杨东平：《社会高度公平的丹麦，为何没有出现“懒人”横行的弊病？他们的创造力从哪里来？》，搜狐网教育频道，http：／／www.sohu.com／a／235771452＿100928，最后浏览日期：2019年12月20日。

[21]《财经》记者马国川：《丹麦为什么会成为“成功国家”？｜专访资深政治家贝特尔·哈尔德》，每日头条网，https：／／kknews.cc／world／66k9vxp.html，最后浏览日期：2019年12月20日。

[22]参见http：／／wcw.globelicsacademy.org／2011＿pdf／Lundvall＿（post%20scriptum）。

[23]王溯：《基于公-私部门互动机制的丹麦国家创新体系》，《科技管理研究》2018年第6期。

[24]方文超、马怀礼：《三螺旋互动创新与产业集群升级研究——以丹麦风电产业为例》，《现代经济探讨》2013年第6期。

[25]张海鹏、吴昊、张敬尧等：《中国驻丹麦前大使：“童话王国”书写环保传奇》，《世界环境》2015年第5期。

[26]［美］弗朗西斯·福山：《信任：社会美德与创造经济繁荣》，郭华译，广西师范大学出版社2016年版，第30页。

[27]金鹊财富：《传承的力量：欧洲顶级富豪何以富过五代？》，金鹊财富网，http：／／jqcaifu.com／news259／shownews＿cn＿575.html，最后浏览日期：2019年12月20日。

[28]参见商榷：《财富传承设计，看嘉士伯集团在家族基金会的143年》，知乎专栏，https：／／zhuanlan.zhihu.com／p／79929571，最后浏览日期：2019年12月20日。