数字增长的四大支柱可以确保在流动消费者时代，消费品公司能为开发和强化令人向往的品牌和品牌信息做好准备，而且做出承诺之后，要用长远的眼光看问题，秉承可持续发展理念，切实执行。

然而，很多消费品公司的领导者面临的紧迫问题是公司里不同部门的处境都各不相同，它们适应和利用各种数字技术的程度都有所差异。

考虑到这一实际情况，又有找准公司定位的需求，以便长期为流动消费者提供优质服务，数字化的营销框架成为首选方案。也就是说，从一开始就将重点放在开发数字业务模型上，有目的地将营销、销售、信息技术以及通用商业系统（GBS：Global Business Services）联系起来。具体来说，消费品公司可以通过混合方法去了解中心化和去中心化结构的特性，这能让它们受益良多。

我们如何才能从一个移动（数字）化程度很高的公司手中夺得订单？我时常从客户和出差途中遇到的其他人那里听到类似问题。这一点我深有同感。

数字增长的四大支柱构成了一个组织框架，我认为它有助于消费品公司的领导者和管理人员思考该如何利用数字技术来构想、营销和壮大自己的品牌。

但实际情况是，对于大型消费品公司而言，几年前数字就开始以不同的速度和深度渗透公司内部的不同部门。对于大多数公司来说，现阶段还没有办法确保进入数字时代的这个旅程能平稳和稳健。船已经扬帆远航。

有些部门已经远远领先于其他部门；而在每个部门内部，也有一些人会比其他人更具前瞻性；即使是大家眼中“最早适应”的领域也面临着预算紧张的问题，因为它们试图及时掌握最新的数字技术。此外，公司的一些不同领域可能对消费者有着深入的了解，但各个领域之间还存在着沟通和体制障碍，导致每一个独立的部门无法获取或了解公司收集到的每一位消费者的信息。可以肯定地说，在撰写本书时，还没有哪一家消费品公司拥有足够成熟的方法解决数字消费者问题。

在这种情况下，我看到很多消费品公司的高级经理都面临着前所未有的压力，因为他们需要时不时考虑一个又一个跨部门和跨地域的新提案，努力找到公司的平衡点，在不浪费资源的前提下创造出最具吸引力的品牌。

需要记住的一点是，如果一些部门已经远远地领先于其他部门，只要你现在能巧妙地利用数字技术革新整个公司，这对于公司来说就是有利条件。其目的是促进整个公司的信息流动和相互交流。筒仓结构逐渐瓦解之后，会形成一个永久的反馈环，走在前列的部门能不断地带动其他部门。

所以，需要通过一种结构化的方式让高管能够处理手头的重要任务。具体来说，要首先从市场营销的角度来考虑这个问题，然后通过这个视角来构建一个能将营销与销售、信息技术以及全球业务服务（GBS）联系起来的新的数字业务模型。

为此，我将在本章简要描述一下消费品公司的领导者可能会如何开始构建这个模型，一旦启动运行之后该模型又会呈现什么样子。

如今，大多数消费品公司要么集中控制大部分的营销工作，要么采用高度本地化的营销方法。两个方法各有利弊。

如果由一个中央职能部门掌控所有营销活动，通常情况下工作会更为高效。此外，不会有信息之间相互冲突的可能性，对营销工作质量的控制也是直截了当的。然而，在这种中心化的结构中，营销工作从本质上而言是脱离消费者的。公司会时常陷入一种营销活动不符合本地市场的艰难境地。

如果是采用本地化的营销方法（按照国家甚至是地区来划分），这无疑会更加接近目标消费群体。然而，经常会有推倒重来的时候，这会带来时间、精力和资源的浪费。

但是，如果公司能利用数字技术创造出一个能最大限度兼顾两者优点的混合方法呢？如果本地化的营销推广工作可以借助数字中心呢，比如网站模板和其他的宣传材料？如果本地化的品牌推广可以从其他品牌的相同工作中收集到数据，集中分析后摸清每一个市场呢？如果本地化品牌决策者能够有该中心的内部服务专业知识作为支撑呢，比如公司有专门从事某一项服务并能从公司公布的所有信息中获益的团队？

这种混合模型基本上都由三部分组成。第一部分是规模中心，这个高容量的引擎负责市场营销工作、标记数字内容、创建社群聆听报告。一般来说，设置这个中心是为了更高效地提供和执行数字服务。它会通过公共平台和人工智能来自动处理重复性的任务。第二部分是能力中心，致力于为众多品牌和市场提供高端的数字服务（例如，数据科学家为消费者细分数据建模；销售和服务人员与消费者直接互动）。第三部分则是当地组织，负责驱动本地化的品牌策略、开展符合当地法规的数字营销工作，同时在当地进行销售活动。该组织会对全球活动进行调整，以迎合当地市场的品位和需求。

带着这些想法，请向你的首席营销官、首席信息官、首席运营官和首席财务官明确地提出以下问题，尽可能地说服他们去思考未来，而不是停留在现在或过去已经发生的事情上：

关注整体营销：我如何才能开展一个最为协调的全渠道营销活动？如何才能融合创新思维、媒体传播和消费者洞见？如何才能改进我的经销商代理模式？

专注整体架构：在运用可扩展、适应力强、性价比高的信息技术的同时，我该如何创造市场营销的辉煌？

关注能力：我本身需要具备和发挥什么样的才能？我该如何在全球范围提供数字内容服务？

关注价值：新的标准营销“会计科目表”是什么样的？我该如何衡量我们在营销活动上的支出，又以什么为判断标准？

如果以上这些问题能得到一些理想的答案，团队又能否设想出数字驱动的营销工作会是什么样的？我相信他们有这个能力。我猜它可能会像图9.1最右列所呈现的那样。⁽¹⁰⁰⁾该图从左到右分别展示了本地化（去中心化）的营销方法、中心化的方法以及利用数字技术同时满足两方面需求的混合方法。(www.daowen.com)

通过这种混合方法，两个极端（中心化和去中心化方法）能够结合各自的优势有效地利用数字技术彼此互补。该混合方法并没有倾向于哪一个极端，而是创建了一个高效的“工厂”模型，即公司会有一个强有力的中心提供各种服务，作为本地化营销活动的后盾。

图9.1　混合模型的营销方法尽其所能地维持价值和控制客户群体

关键问题在于过去对中心化和去中心化的划分过于简单，忽视了细节，但现在通过数字技术我们可以摈弃这些界限，建立一个中央枢纽与本地基地互相交流信息。这样的话，不仅可以维持具有针对性的本地营销活动的优势，而且还能继续通过更为广泛的适用于各个市场的营销材料来精简工作。最重要的是，开展营销活动时，会有大量的实时数字信息传回公司，通过利用这些日益精细的数据，中央枢纽能够快速确定哪些方法有效，再与前线基地共同努力优化相应材料。

图9.2提供了中心化数字服务布局的一种可能性。

图9.2　“工厂”模式为本地化的营销活动提供中心化服务

在混合方法中，品牌需要负责战略的提出和执行，但有了中心化的服务之后，品牌的工作将会更加高效，还能得到更有力的支持。品牌在展开活动测试、调查、数据收集和分析等活动时的负担会大大减轻，因为中央层面会支持甚至推动这些活动。此外，本地化的营销活动能为整个公司和其本地市场提供重要数据和认识。通过混合方法，公司可以利用它在所有本地市场上收集到的信息。开展新活动并不意味着你每次都需要从头开始。

更为确切地说，混合方法能让营销活动的开展变得灵活、模块化。

如图9.3所示，品牌守卫者可能会首先选择功能，即与消费者互动的方式，其次是服务模型，最后是供应商。在通用商业系统上的每一次接触都能使品牌守卫者获得必要的支持，并促进这一过程。

图9.3　混合模型的营销方法尽其所能地维持价值和控制客户群体

从更大的层面上来看，混合方法不仅转变了公司的营销方式，而且能为更大范围内的文化转型播下种子。

今天，信息技术能有针对性地满足消费者需求以促进业务，在符合公司标准的前提下保持工作的高效。

明天，信息技术又将承担协调者的工作，对创意和想法进行考察和管理，再通过各个部门落实。信息技术还是会遵从公司标准，但现在它还将积极促进公司规模的扩大，服务于各个部门。

今天，通用商业系统的员工可能会将自动化和数字化视为一种威胁，因为它们可能会导致资源减少、对产品失去控制。

明天，通用商业系统将会把员工培训成公司数字生态系统中的重要参与者，从本质上来说，就是把他们打造成能通过深厚的专业知识在公司现有和潜在的品牌合作伙伴关系中发挥指导作用的重要顾问。在这个新的世界里，这些人会不断地回顾、更新提供给企业的全套内容服务，使得品牌经理随时随地都能获取所需的信息，帮助他们有效地为客户和消费者“策划”。

今天，公司的主要焦点都集中在自己的业务上，将风险最小化，尽量不要创新，以保障公司能够更长远地稳定运作，在公司内部完善能力和服务……

明天，公司将融合第三方的能力和服务，跟上数字创新的步伐，确保最佳的市场定位。

恰当地发挥这个模型的作用可以带动整个公司的发展。它可以证明各种可能性，让服务于流动消费者的员工相信公司知道在更大的局面下需要做些什么。

在我看来，如果公司还不开始协调数字化的市场营销工作的话，将来回过头来再做这件事将会耗费巨大成本。

现如今，营销策略更新换代的速度比以往任何时候都快。甚至连语言都随着一些常见品牌建设工具的演变而不断发生改变。“社群聆听”是新的消费者反应研究小组。“生态系统创新”是新的研发工作。“内容创造”是新的广告业务。“数字资产”是新的货架展示。有时候，“结盟”是新的产品特征。有时候，“订阅”是新的定价模式。

现在是开发一个新的模型，支持这些新兴工具，并充分发挥它们潜力的时候了。

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