2015年的一份研究报告表明，仅有26%的消费品公司认为致力于创新能帮助它们获得持续性的竞争优势，尽管它们同样在研发方面投入了大笔资金。⁽⁸⁸⁾以家庭和个人护理用品公司为例，它们通常从收益中拨款2.3%用于研发，然而在发达市场中，新产品大多表现不佳。⁽⁸⁹⁾在美国，这些产品第一年度的销售额通常都低于1 000万美元，而在欧洲，1.2万种产品中，也只有7种能在初次面世时收益高于这一额度。⁽⁹⁰⁾

此外，还有传闻说研发团队会花一半的时间在重复性工作、冗余的设计和无目的的实验上。⁽⁹¹⁾

消费品公司需要改进它们的创新方法。一个可行的方式就是形成两个独立的创新引擎，分别致力于“革新”和“全面体验创新”。这样，每个引擎都能专注于各自领域最为重要的问题。

现如今，人们获知、检索产品信息的途径，以及选择、购买产品的方式（还可以在这个过程中选择与其他消费者、制造商和零售商建立联系）都与之前有很大不同，为了及时跟上这些日益明显的变化，很多消费品公司已经调整了自己创新的方式，专注于完善流程和产品，至少在核心品牌和产品方面是如此。但几乎没有公司敢往前再走一步，解决更大更棘手的问题，比如：我们是否安排了合适的人做正确的事？我们的资源分配是否能实现价值的最大化？除了核心产品，我们该如何通过新技术获得成长？我们又该如何促进突破性创新？

缺乏大无畏精神是公司需要正视的问题。未来对我们不断产生冲击，给我们的生活方式、购物方式以及与品牌交互的方式都带来了翻天覆地的变化，仅仅只是习惯于关注提升和增加产品性能已经不足以让公司脱颖而出。

我们需要找到一个能在最大限度上将我所说的“革新”（提升或增加产品性能，精简优化流程）与“全面体验创新”（提出全新方案，以发展品牌、促进网络效应）结合起来的方式。

换言之，如今的消费品公司需要两个创新引擎，其中一个专注于通过提升产品性能、完善服务（同时注重效率）来维持市场份额，另一个着眼于前沿领域，旨在尝试新事物或改变格局。现如今的所有消费品公司都拥有革新引擎，尽管很多公司还未能摆脱过时的运作程序。但大多数公司都缺乏一个相应的创新引擎，更不要说一个灵活的跨职能部门，以为该引擎提供繁荣发展的合适环境。

这两大引擎需要有所区别，以便它们能以最佳的方式运作。尽管这两个引擎的领导者都需要关注诸如速度、风险和评估等问题，但他们对这些主要问题的阐释将会（也必须）极为不同。对比一下大型企业和初创公司，革新是否成功需要以市场化的速度为衡量标准，减少在低价值、低风险活动上的资源投入。创新是否成功则取决于学习的速度，即需要多久才能迸发新的想法并付诸实践。此外，为每个引擎提供动力所需的技能也有所不同。事实上，很多消费品公司都陷入了创新上的困境，在我看来，产生这些问题的根源在于它们的团队试图同时采取两种不同的方法，却在过程中停滞不前。

重要的是，虽然我强调不同引擎区分的必要性，但我不是在说公司需要为每个引擎创立一个筒仓。相反，中心思想是每一个引擎能够专注于创新的一个方面，而无须分神于对方的责任。两大引擎都需要检索同样的数据，运行高级分析技术，从互联产品和消费者的角度来考虑问题。但每个引擎都会有各自的战略。革新将聚焦于那些直接摆在品牌面前的问题，如消费者的需求及期待、竞争对手采取了什么样的举措，以及如何从现有的局面中获得更多等方面。换言之，它将把重点放到如何在竞争的市场中脱颖而出上。创新是一种对眼前可能会发生的事情的展望，想象现在还不存在的可能性。无论是哪种展望，都能从合作伙伴的生态系统中以众包的方式获益，抑或为其他公司的展望／生态系统做出贡献，实现共赢。

两大引擎互相补充，使得双方都能发挥各自优势。思考一下：更为有效的革新并不仅是加快现有产品投入市场，而且还能腾出充足的人力和财力来更高效地促进全面体验创新，帮助它们及时在市场上推出。与此同时，全面体验创新引擎还能为革新引擎减负，让那些致力于革新的工作人员将重心放在利用数字技术简化流程、通过逐步改进来尽可能获得最大利益上。

以革新为导向的创新通常采取渐进的方式：增加功能、提升性能、打造新口味、新气味、采用更加符合人体工程学的包装、将互补产品增添至产品线。这些革新工作往往是对信息的回应，如传统销售报告等，这些信息从市场流向公司需要经历一个漫长的过程（以今天的时间概念来衡量），还包括专题小组调研结果等有限的消费者数据信息。

这些活动成就了现在的局面。它们很宝贵，企业也明白要想很好地管理和推进它们需要做些什么。遗憾的是，这些革新活动是对资源的巨大消耗。约有60%的研发活动价值不高，研发人员约一半的时间都被花费在了不能创造丝毫价值的工作上。⁽⁹²⁾然而，在没有过多干扰的情况下，数字技术甚至能改变固化的革新进程，从中释放价值，从而投入到高效、变革性的创新当中。

以宝洁的“虚拟现实中心”为例。第一家“虚拟现实中心”于2004年开业，目的是为了通过这些工具帮助宝洁缩短产品上市时间，快速确定有助于成功的营销方案。宝洁很快就发现这一想法并变成了现实，提升了三大方面的能力。⁽⁹³⁾

头戴式虚拟现实将再次颠覆这一策略。如果个人虚拟现实设备成为主流，消费者就不会选择前往消费品虚拟现实中心，而是在家里舒舒服服地测试展品、包装和商店布局，等等。⁽⁹⁴⁾消费品公司还可以通过使用这些设备来培训零售商。

与此同时，可口可乐公司于2009年推出了自由组合式软饮售卖机（Freestyle soda machines）。传统的饮料售卖机中含有一个体积庞大的配料盒，可调配出6～8种饮料，而自由组合式软饮售卖机使用一个个小型的筒仓来容纳浓缩成分，可为消费者提供上百种饮品选择。⁽⁹⁵⁾但这并不仅仅是客户选择上的突破，联网的自由组合式软饮售卖机同样是实时信息的可靠来源。可口可乐公司自由组合式软饮售卖机的全球产品战略负责人克里斯·丹尼斯（Chris Dennis）表示：“这些机器具有分析能力，它们可以跟踪每个泵的运作情况，自动补充筒仓，调用软件实时更新内容。这种筒仓甚至有无线射频识别功能（RFID），因此我们每晚都可以通过位于世界各个角落的这些设备了解软饮的库存量和销售情况。”⁽⁹⁶⁾可口可乐公司已经找到了一个新的途径，几乎可以毫不费力地测试新配方在市场上的接受度，掌握消费者的消费习惯，而不需对消费者进行味觉测试等调查。

耐克的Making应用程序（Making App）也很好地展示了该如何重新思考传统创新问题，提高效率，减少浪费。耐克根据多年来对产品材料的研究和分析，建立了材料可持续性指数（MSI，Materials Sustainability Index）数据库。耐克的设计师在设计过程中会根据这个数据库尽量减少产品对环境的负面影响。数据库还对属于可持续服装联盟（Sustainable Apparel Coalition）的公司开放，该联盟是由服装和鞋类公司组成的行业团体。在这个数据库的基础上，Making应用程序应运而生，这款应用程序基于四种环境影响因素：水、化学物质、能源和废物来对材料进行排序，设计师可以自行下载这个应用程序。耐克抓住了这个机会，不仅实现了产品创新过程中的省时、节能、环保，而且还引起了新一代的设计师对可持续性的重视，致力于创造更具可持续性的产品。⁽⁹⁷⁾

消费品公司还可以考虑一下与致力于简化革新流程的第三方合作，这会带来一些潜在的利益。总部位于纽约的信号分析公司（Signals Analytics）服务于多个行业，利用数据科学提高新产品开发的成功率。为了分析数据并将分析结果纳入产品组合战略决策的考量中，该公司创建了信号手册（Signals Playbook），基本上实现了市场调研过程的自动化，而在以往，这项工作需要由顾问完成。

在过去的几年里，Signals团队在与一家零售商的创新负责人合作时，通过信号手册帮助该公司重塑了产品组合中的牛仔品牌。这个曾经标志性的品牌一度失去了光彩，被市场所淘汰，但零售商觉得它仍然具有前景。该手册对消费全景进行了评估，从这个品牌在市场中的地位、哪些利益能触发消费者情绪、竞争对手的战略计划以及不同类别技术的发展状况（尤其是面料）等方面展开。这表明，消费者不仅要求材料上要有所创新，还期待接收更丰富的信息，找到一个能再次与品牌建立联系的稳定途径。基于这些建议，客户重新推出了该品牌，新产品实现了以往未能满足的消费者三大方面的需求——舒适性、时尚性和吸汗性，消费群体有所扩大，销售额增长了3倍。为了确保创新能紧跟时代，该公司一直致力于通过其监测系统进行数字创新。⁽⁹⁸⁾

革新组合本质上是为了能够管理更多小的举措。正如我们所见，数字技术可以从以下方面改进传统流程：通过众包来集思广益，用预测分析方法和先进的模型技术取代传统费时的焦点小组和测试小组，利用虚拟现实技术来优化设计和创新，同时降低成本、减少浪费。消费品公司能通过先进的数字技术简化革新过程，促进创新。

我之前提到过，新兴技术的出现使得消费者对服务和体验有了新的期待。以移动电视为例，随着越来越多更为快捷强大的智能手机与同样快捷强大的移动网络连接的出现，移动电视应运而生。例如，娱乐体育节目电视网（ESPN）的内容供应商一直在不断地改进自己的移动服务，现在已经包含了流媒体应用程序，就ESPN而言，任何人只要订阅了ESPN的有线电视，就可以使用这一应用程序。这些类型的流媒体服务已经为ESPN等电视内容的消费方式设立了标准，而这在4G网络和LTE网络出现之前都是不可能实现的，在智能手机普及之前从经济角度考虑也是不可行的。(www.daowen.com)

然而，消费者的期待越来越高，这并不是某个行业特有的现象，各行各业、各个渠道都是如此。当我们这些流动消费者能因数字技术在生活某方面获得切实好处时，我们马上就期待能否在其他方面也同样受益。

技术、消费者期待和新的商业模型构成了一个三角形，三者之间一直在互相拉扯。新兴技术扩大了可能性的边界。随着消费者越来越了解新兴技术能带来什么样的体验，他们要求在其他领域也要有同样的体验。这些技术通常辅以新的商业模型或补充技术延伸到其他新的行业，通过全新的方式向一群不同的消费群体提供这些体验。

这三大力量的交点则是创新引擎的最佳位置，想象一下引擎在三大汽缸的驱动下运行。它需要具备充分利用公司内所有资源的能力，重新塑造这些资源来推出新的产品或服务。与此同时，还需要从宏观的角度看问题。创新引擎需要有自由的空间、灵活应变的能力和足够的资金，才能够将其他领域的新技术（面向消费者的技术、生产和物流技术）运用到本领域，给消费者带来新体验。

诀窍是要确保这三个方面的信息是互通的。为这个引擎工作的团队必须要同时考虑三个方面的问题。

……他们尤其要关注以下技术：

……考虑消费者倾向，如：

……考虑订阅模式等颠覆性的商业模型和商业结构——优步、空客和美元剃须刀俱乐部目前在这些领域位居榜首，但到这本书问世之时，毫无疑问格局又会发生改变。

要想开启双引擎创新模式，首先需要评估一下公司的进展。回答以下问题：

（1）我们是否跟上了市场发展的步伐？创新投资回报率是否低于我们的预期？我们是否缺乏创新资源？

（2）我们近几个月或近年来的哪些创新活动属于革新？它们又是否驱动了突破性的创新？我们能否更好地利用数字技术以改进革新或激发创新？

（3）我们该如何同时利用高效的革新引擎和有效的创新引擎？我们如何才能区分两者？我们能否调整运营模式，让两大引擎独立运作却依旧能够彼此互补？⁽¹⁰⁶⁾

（4）我们是否能让创新团队统筹好有关消费者、新兴技术和商业模式的工作？换句话说，我们是否拥有：人种学专家、服务设计人员（专注于从概念到概念验证的产品和服务开发）、商业规划人员（主要致力于商业模式和策略）、开发与运维人员（关注于如何将“开发”与“运营”结合起来，如何与其他软件开发者、IT专业人员和产品设计师开展交流与合作）、技术人员、数据科学家和工程师？

思考这些问题之后，下一步就是要考虑公司该如何为创新引擎开辟空间。好的团队只有具有创始人心态和创业精神才能充分发挥自己的潜力。创新团队必须能够预见未来趋势，提出新颖概念，并证明这些概念的可行性。就算在过程中会经历失败也是合情合理的，因为只有这样才能勇于冒险，获得经验教训。

资金投入需要有间歇性，与初创企业获得风险投资的方式一样。正如新创办的小公司，创新引擎在高潜力概念的试验阶段需要强有力的支持。实际上，创新团队项目会从类似于初创企业的结构中获益，团队能从创新管理中心获得资金和支持，直到公司决定将完全成型的概念商业化，在成功推出后，从创新阶段迈入运营阶段。一些公司通过回归创新推动这些团队的发展；还有一些公司会给这些团队设置特有的挑战。创新引擎的一个有趣例子，即通用电气微工厂（GE First Build），是通用电气的一个分支机构／“初创企业”，专注于研发家电设备。⁽⁹⁹⁾

依然侧重革新，而将少许火力集中于全面体验创新？这无可厚非，消费品公司都希望能以最少的投入获得最大的利益。

然而，今天的创新在15年后算不得什么，那时候什么又是“新”呢？

对于消费品公司的领导者来说，更艰难的事是要逐渐了解自己的核心竞争力，有了充分的了解之后，公司才会走得更加长远。

要点回顾