消费品行业在新兴市场和分散市场（比如亚洲和巴西的市场）拥有大量发展机会。传统上，制造商都是通过评估市场可卖的产品及与不同的分销商合作来服务此类市场。而且，销售人员大部分时间都花在了路上，然后还要花大量时间跟客户签订单和处理文书工作，几乎没有时间推广新产品或了解商店消费者。数字技术正以激动人心的方式转变传统销售模式，把分销置于首位——把订购的权力转移到小商店的店主手中，重新布局配套的分销系统，以及利用新的工作方式所带来的机会。

例如，订单生成时，数字驱动的供应链可以确定最近的产品来源（仓库、分销商、批发商）并触发该货源点的响应。从一大堆苦差事脱身的销售人员可以集中精力建立人际关系，了解产品（并帮助顾客认识产品），以及提供高质量的售后支持。店主学会监控商品陈列情况并直接向制造商报告，商品销售方面也因此可以得到改善。

新兴市场尤其是亚洲新兴市场所带来的机会不可低估。尽管这些市场的增长预计会放缓，但没有任何迹象表明它们将停止增长。2015到2020年间，中国城市消费者的消费品支出的年复合增长率有望达到7.4%，增量达1.2万亿美元，而同一时期农村消费支出的年复合增长率有望达到5.0%，增量达3 740亿美元。印度的情况正相反，城市消费者的消费品支出的年复合增长率将达5.6%，新增1 950亿美元，但预计农村市场的年复合增长率将达6.1%，新增2 400亿美元。⁽⁸²⁾

为这些市场提供服务，挑战与机遇共存，这主要有四点原因。

第一，如果分销网络比较零散的话，那么会给合作带来困难。以印度为例，印度有800万到1 000万零售商。如今最好的情况是，一家强大的消费品公司能跟大概其中400万家达成合作。这家公司可以通过自己的分销商覆盖80万到100万家商店；其他的就通过批发商覆盖。

然而，一家大型消费品公司一般需要管理2 000到4 000家分销商，覆盖印度整整330万平方千米的范围。可能这家公司一年的营业额达10亿美元，但是获得这10亿美元营业额的成本很高。事实上，在服务了100万家门店之后，服务每家门店的成本将会大幅提高，因为每家店的订单量太小了，仅算一个月的话，一家零售商可能只卖出10～20美元的该公司产品。⁽⁸⁴⁾

在这种情形下，通路推广几乎不起作用。公司无法准确地制定财务计划，所以只能猜测通路推广的成本。但实际上，公司这样的做法只是为了保持竞争对抗，不可能指望从这项举措中真正获得利益。

有趣的是，分销商群体在新兴市场不断缩小，因为不少分销商都是个体经营，而他们的后代正不断离开这个行业，转行去做白领工作。另外，越来越多的分销商把业务当成一种投资，因而会更愿意去争取分销特许权，即使该分销产品的业绩表现不佳。在这种情形下，统一分销指日可待。事实上，在一些市场已经出现了一些大型分销商或“分销仓”。然而，今天的分销网络仍然十分庞大，并且难以协调。

第二，管理推销人员挑战重重。一般来说，每位分销商有2到3名销售人员，如果以整个印度的情况为例，那就总共有6 000到12 000名销售人员，他们代理着一家消费品公司接收订单并尽力推销新产品的业务。这些人一般每月工资不足200美元，这份薪酬对保持员工的忠诚度几乎起不了作用。不出所料，在印度这样的地方，分销商的销售员工年流失率达25%至30%。⁽⁸⁵⁾

第三，因为销售的功能（公司分销链上的“最后一公里”）往往比较薄弱，所以几乎推广不了新产品。一般的消费品公司可能有200到300个库存单位，但是单个的小零售商可能每次的订购量只有8到10个库存单位。原因之一是他们没有这么多存货空间。而且，因为来拜访他们的推销员络绎不绝，所以他们不愿花时间坐下来一个一个地了解新的或不同的产品。每个推销员的来访目的都十分单一浅陋：补货。

第四，产品销售。在这些分散市场当中，一家大型消费品公司的合理期待就是只能有效管理大约5万家门店的销售情况。除此之外，销售点吸引顾客的能力就下降很多。⁽⁸⁶⁾

迪克·福斯贝里（Dick Fosbury）的跳高技术让他在1968年奥运会一举成名，令这项运动一夜之间发生翻天覆地的变化，几乎让人类跳高可以达到的高度翻了一倍。正确利用数字技术同样能够让消费品公司发生巨大变化，让它们打破新兴市场和分散市场的复杂局面，在覆盖范围、效率和利润方面实现真正的巨大飞跃。

方法就是转变公司产品推广的低效分销和批发系统，使之成为由消费者需求驱动而且零售商能在推广产品的过程中灵活满足消费者需求的系统。正如优步消除了调度流程一样，数字技术同样可以简化分销流程。

现在时机正好。有三个因素表明分散市场似乎已准备好做出改变，即①移动设备激增（印度智能手机用户超过了5亿）；②网络无处不在（以低成本利用数据）；③流动消费者（这是正在崛起的一代人，他们希望通过电子商务和移动技术接触到并获得他们需要的东西）。

现在需要的就是合适的数字化工具和组织。只要一家公司把合适的工具交到利益相关方手上并对他们进行适当的培训，那么就可以马上获得巨大且可持续的利益。巴西的一家饮料公司按照这种方式改变分销途径，几乎立刻就实现了销售额4%的增长。这是何原因？因为这家公司把订购权交到了庞大的顾客群体手中，并且忽然之间，这些顾客第一次不用面对缺货问题。他们不需要等着销售人员来给他们下订单。此外，他们也不需要等着预先指定的分销商跟进订单。当他们需要补货时，可以直接通知这家饮料公司。该公司接收到订单后，能立即查看地区分销商和批发仓库，然后直接从有存货的最近地点发货。

还有什么额外的好处？这家饮料公司的销售员不用再负担下单和文书的工作，于是能更自由地做其他事情，尤其是花时间跟顾客谈论产品、解释产品线，以及推广延伸产品和新品。

该饮料公司通过直接与零售商建立联系，并围绕这一核心建立了一个由利益相关方组成的生态系统（包括支付伙伴、物流伙伴、销售伙伴、分销商和批发商），从而颠覆了销售和分销（S&D）。(www.daowen.com)

公司不再一手包办所有事务，这意味着该公司改变了其零售订单管理、产品销售和通路推广管理的方式。

想想你自己的公司，然后依次思考每一个转变：

数字化可以改变零售订单管理，因为它：

数字化可以改变商品销售，因为它：

数字化可以改变通路推广管理，因为它：

数字化对供应链管理有重大影响，因为它：

围绕调味品的专业化经营，联合利华中国为销往餐厅的产品打造了种种活动，这是数字化带来颠覆性变革的一个很好的案例。不久之前，该公司的销售人员要给偏远地区的分散式餐馆服务的话，就必须带上罗列着他们产品的沉重目录，还要人工下单。销售差旅艰苦费力，要坐长途大巴，还得在偏远的旅馆打发无聊的时间。

后来联合利华在销售流程中引进了数字技术，实行了个“移动厨师”（Mobile Chef）项目。餐厅可以用iPad直接向联合利华下单。餐厅还可以访问介绍新食谱和展示制备技巧的视频。销售人员还是得长途跋涉，但现在他们的目录是线上发布的。他们可以把时间用在建立客户关系上，而不是下订单。他们跟客户谈论原材料、食谱，还有客户的特别需要、问题和兴趣。而在旅店休息或坐车的时候呢？他们可以用iPad多了解一些自己的产品，他们还可以掌握食谱，以及学习更多销售的艺术和技巧。

联合利华正在淘汰这项“移动厨师”计划，现在有更新的工具可以用。但是“移动厨师”作为一项开创性和革命性的数字创举，将被人们铭记。⁽⁸⁷⁾

很明显，利用数字技术在新兴和分散市场获得机会需要专业能力。许多消费品公司的高级管理团队已经开始为这些能力做准备了。

为解决这个问题，公司需要思考该怎样做才能提高在这些市场的业绩：广泛使用分析方法，利用自动化，打造新的项目以大规模支持零售商，通过物联网给予消费者支持，以及帮助分销商获得从银行到非银行金融公司的正规融资方案，以满足他们的资金周转需求。

增长分析能够帮助公司利用其数据确定特别有前景的领域，这样公司就可以优先考虑这些领域的活动。公司可以利用不同的数据来源（包括内部销售数据、零售商交易水平数据、第三方消费者顾问小组数据和宏观经济数据）来确定潜在的增长“热点”。由此得出的洞察可用于将投资从被高估（over-indexed）的市场调整为被低估（under-indexed）的市场。

随着数字技术的出现和精心开发，曾零星分布着销售网点的广阔土地如今变成了一个相互连接甚至充满活力的网络。以事实为基础的决策取代了凭空猜测的工作。信息有目的地传播并引发反响。顾客的忠诚度和信任在提升，销量也在增加。人们的工作变得更有乐趣。

只要是取得了成功，哪怕是一个很小的成功也会带来连锁反应。正如一位大型快消公司的高管告诉我说：“数字技术的出现，应用到正在成长市场中的零散分销中，就有能力解决大型消费品公司一直以来的主要挑战，即联系小型销售点和直接与消费端建立良好关系。”这个领域的数字技术具有颠覆性，用颠覆性这个词来描述是最准确的。随着我们为这些市场提供的服务越来越好，我们对人的关注也更多。我们可以更多地关注那些售卖我们产品的人，还有那些使用我们产品的人。通过技术，我们能够让一切事物更具人性化。

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