对品牌进行规划，使之成为流动消费者生活中值得信赖和期待的财富，这并非易事，但与持续且无缝地打造和再现前文所提到的情境相比，就显得无足轻重了。我们需要一种让整个公司协调一致的方法，从而实现最佳消费者－品牌旅程这一愿景。

换句话说，服务流动消费者不仅仅是设计消费者－品牌旅程，还包括渠道战略连接设计（这样无论消费者在何时何地产生需求，产品都能高效送达）、品牌目标实现（在此过程中，分析能力不断提升、劳动力联系愈加紧密、生产效率持续提高）以及资金投入（以支持推动公司发展的各类举措）。

这四大“支柱”会共同推动成功持久的增长。

毋庸置疑，任何利用数字技术的行动都是在朝着正确的方向迈进，但对于许多公司来说，实施更大的改革举措才是真正帮助公司获得长远成功的唯一选择。有意思的是，此改革举措的目的就是打造数字化驱动的能力来应对持续的变革。

在数字时代，如何定位和支持你的品牌，从而成功地为流动消费者提供服务，是一个巨大的挑战。我已经用了前面的章节从不同角度讨论这个问题。而事实上，在这个受数字化驱动迅猛发展的市场中，再多用几章来进一步讨论同一个话题并非难事，这样的例子层出不穷，我还可以拿出新的案例来讨论数字化驱动的品牌定位与特色。

品牌决策者有许多打造和提升目标体验的选择。他们可以专注于打造图谱实用端无可替代的价值。他们可以与其他公司的品牌绑定或加入其他品牌，以此打造消费者体验。他们可以跟具有前瞻思维的零售商合作。他们可以接纳“活力服务”的概念——互联产品和全方位数据结合起来，共同改善消费者的生活。他们还可以在设计新接触点的时候将品牌融入服务中，从而保持这些品牌对消费者的可见性和相关性。

总之，正如我所说，他们可以利用数字技术的力量来发现网络的价值，通过这个网络他们可以更加了解消费者的生活，然后由此打造出越来越强有力的价值主张。

换言之，如果他们把公司放在合适的位置来支持和推动所有这些活动，他们就能做到这一切。

如果不是在一家明确为此目标而建立的大公司，那么这些任务对品牌决策者来说都无法完成。如果缺乏渠道战略，缺乏资金，缺乏在合适时机投放产品的能力，缺乏为创新投入资源的能力，那么品牌决策者就只能空想，什么都无法实现。他们会给消费者过多承诺却又无法全都兑现，而在发生失误的那天，消费者可不会有什么耐心。他们会耗尽消费者的信任，而且还未等他们重拾信任，竞争对手的产品就早已取代了在消费者心中和实际生活中的位置。

因此，本章关注的是流动消费者时代的公司该做何准备以支持品牌发展。具体来说，我想要提出埃森哲在过去几年打造的框架，这个框架极为有用。我们称之为数字增长的四大支柱。

这四大支柱（见图6.1）包括：

（1）消费者品牌旅程；

（2）渠道战略联系；

（3）资金投入；

（4）品牌目标实现。

图6.1　利用四大支柱谋划增长

第一大支柱（即“消费者－品牌旅程”）涵盖了从本书开头到这里的所有内容，包括：确定品牌和消费者相遇的地点，品牌出现的情境，品牌的“承诺”，品牌的最佳使用环境，数字品牌平台，品牌与消费者之间的联系以及可能在消费者中间建立的联系，还有公司现在和未来建立品牌资产的方式。

其他三大支柱（即“渠道战略联系”“资金投入”“品牌目标实现”）全都需要在公司内部完成，实行后台运作以远离消费者视线，从而让消费者看到一个尽可能无缝衔接且无瑕疵的过程。

消费品公司的领导层只有专注于这四大支柱才能使公司协调一致，通过充分参与即将到来的活力服务时代来支持品牌的可持续增长。将上层的两大支柱（“消费者－品牌旅程”和“渠道战略联系”）作为“策略”的出发点，才能让公司有利可图。将下层的两大支柱（“资金投入”和“品牌目标实现”）作为推动利润增长的支柱。

公司如何才能确保品牌在正确的时间以正确的形式出现在流动消费者需要它们的地方呢？

答案在于尽可能地利用数字技术转变信息在品牌分销渠道的流动方式。以前，公司都是依据之前的销量来预测需求量，然后通过分销渠道推出相应的产品。现在，借助监控现场需求量和收集其他丰富的场景信息（包括产品使用方式和时间）的能力，信息流可以逆转，而且变得越来越强大。实际上，消费者将控制分销渠道；配送渠道会像响应公司“推力”那样响应消费者的“拉力”。

在成熟的市场中，信息流逆转的潜在收益十分显著，但并不一定庞大。拥有成熟分销系统的大型消费品公司可以使用实时销售信息来提高反应能力的水平，但是现有的规模经济和复杂的预测能力在确保供应满足需求方面已经做得相当出色了，尤其是在传统的实体零售市场。数字技术将使这些过程更加有效，但短期内数字技术并不具有变革意义。

同样，新老公司也在收集和分析信息，并采取多种方式加以利用，包括优化补货，用个性化内容锁定消费者，还有积极管理库存成本。纽约的poshly是一家美容产品数据分析公司，这家公司为我们提供了一个很好的案例。自2011年成立以来，poshly公司让注册用户／消费者参加有趣简短的测试来获得适合他们的产品小样，这些样品将由“poshly perks”个性化送货服务配送，凭借这种商业模式，poshly公司给美容业带来了一些震动。大型消费品公司可能没有预料到这种商业模式及其吸引顾客的潜力。

由于从制造商到最终用户之间的每一“站”都会有利润流失，因此那些利用数字技术去缩减仓库规模和简化配送的公司同样保持着良好态势。亚马逊的Vendor Flex项目直接把亚马逊的运营放到宝洁等大型消费品公司的分销中心。这一举措省去了分销过程的一大步骤（将宝洁的产品运输到亚马逊分销中心），从而加快运送时间并降低成本。

另一个优势：数字技术使企业能够简化销售报告。过去业务员得亲自去商店查看货架空间，还要拿纸质平面规划做比较，然而现在的店主自己就可以拍一张货架的照片传到云端，然后公司几乎立刻就可以分辨出商品陈列的优劣之处。

这些新能力带来的最大收益将出现在亚洲等新兴市场，这些新兴市场的分销渠道目前仍高度分散。到2020年，预计全球消费品和服务业将增长7 000亿美元，其中大约一半的增长来自亚洲，具体来说就是中国、印度尼西亚、印度、新加坡和泰国。预计仅中国就有大约2 000亿美元的增长，占亚洲的60%。⁽⁶³⁾

然而，尽管受到电子零售商和在线市场的巨大影响，消费品公司仍未在亚太地区的数字商务市场充分渗透，尤其是在杂货／产品种类方面。印度的情况也大体如此，其消费品市场有望在2018年增长到1 000亿美元。2010年至2015年，印度城市地区支出高出农村地区支出约两倍。如果保持这一比例不变，2018年印度农村消费品将有机会达到250亿美元。印度农村地区产品分销带来重重挑战，意味着利用数字技术优化配送和补货，以及利用实时数据分析锁定消费需求的消费品公司将稳居市场主导地位。⁽⁶⁴⁾

正如埃森哲产品制造事业部亚太非地区总裁范博欧（Fabio Vacirca）所说：“在新一代消费者和广泛运用的数字技术的推动之下，整个销售与营销生态系统正在发生剧烈变化。这种变化在亚洲市场来得更快，并且在很多情况下都意味着跨越传统模式。”⁽⁶⁵⁾

第七章将更详细说明数字技术如何改变消费品公司在新兴市场的游戏规则。

如果对流动消费者服务得好本质上是一个反复的过程，那么我们要如何计划资源分配？该怎样思考融资创新？

许多消费品公司都试图用精简组织的方式来为数字时代做好准备，其目的在于提高盈利能力，并利用这些资源来支持新的数字品牌战略。

但是，许多为削减成本做的努力都遇到了困境。这是因为在某些情况下，这些努力都被当作为眼前的需要腾出资金的一次性或短期活动。这种方法的弊端在于只一股脑儿地想要削减成本，而没有着眼于对高效运营的长期追求。在其他情况下，数据驱动的决策一般只是削减部分预算，缺乏兑现承诺的可操作的杠杆，所以并未给削减力度和从哪方面削减成本奠定基础。事实证明，这些为削减成本所做的努力都不具有持续性，甚至难以实现，公司的财务状况因而又回到起点。

此外，高管团队在思考削减成本时往往首先看到最明显的成本中心（员工数量），却忽视了公司其他许多可以大力削减成本的地方（包括办公用品、不动产交易、设备）。

零基预算是应对这些挑战的有效方法。如图6.2所示，此方法将可视性、问责性和文化变革结合在一起，行之有效，省出的资金可用于投资数字驱动型增长。只要对历史支出模式有一个深入的了解，我们就可以解决成本削减力度和从何处着手削减成本等问题，以及为实现削减成本的目标，公司可以采取哪些具体行动等问题。不过，零基预算虽然依赖历史数据，但是对这些数据也十分谨慎，这使得公司不仅要考虑钱花在哪里的问题，还要考虑应该如何花的问题。零基预算促使我们思考这样一个问题：“抛开具体情况不谈，我们要为这个活动／设备／举措准备多少预算？”

图6.2　零基预算推动成功的三个关键元素：可视性、问责性和成功的文化变革

从长远来看，这种方法并不新鲜。但是数字技术可以实时呈现更多的细节，带来更多削减成本的具体举措，还能给管理人员的大脑腾出一些空间，让他们把目标瞄向之前未开拓或未充分开拓的领域。

零基预算的另一个优势是问责明确，以此保证员工对项目的投入得到激励，而且保证职能部门主管和品类主管可以一起讨论如何取得项目成果。

最后，公司要让每位员工都成为此项目中的一员并用“成本意识”管理中的零基预算原则对他们进行培训，从而推动可持续的文化变革。

亿滋国际（Mondelēz International）为我们提供了零基预算的一个范例。作为零食行业的领头羊，亿滋国际经历了高速增长，但是该公司的营业毛利低于同行，需要提高营业毛利。亿滋公司采取审慎的态度实行零基预算，全面降低公司成本。该公司开创了新的预算编制流程，而且深刻改革管理制度，建立成本管理问责机制，还设计了新的全球运营模式，以支持全球业务服务部门实现成本高效的财务金融、人力资源和采购服务。

亿滋公司仅用3个月就设计出了新的运营模式，并在2014年省下3.5亿美元。该公司计划三年内省下10亿美元。⁽⁶⁶⁾这些节省款项也有助于增加营业毛利。更重要的是，新的预算编制流程和管理制度变革已让成本意识深入公司日常运营和企业文化中。这场文化变革带来持续高效的开支节省，节约下来的钱可以持续投入增长计划。

通过推动文化变革，消费品公司可以采取可持续闭环方法实行零基预算。谈论员工培训和企业文化是一回事，但引导员工学以致用是另一回事。

不出所料，对于首次实行零基预算的公司来说，第一轮的工作最为繁重，因为可视性、品类所有权、价值定位对这些公司来说全是新的概念。但是，这些又都是取得成功的关键步骤，因为它们是首次实行零基预算的基础。从那时起，公司可以从大方面立即采取行动，根据新的政策制定预算，利用价格带来的机会节省开支，分析数据以了解财务预算的绩效表现（尤其是带来这种绩效表现的行为），最后对公司进行定位以优化运营，为来年制定新的目标，并再次开启这一过程。这个过程省下来的成本可以进行再投资，从而进一步提高效率并保持公司定位与流动消费者的期待一致。

图6.3描绘了高效闭环方法的各个阶段。

图6.3　闭环方法提供了所有费用的高度可视性，从而在一个持续的基础上确认、消除和预防非生产性费用

但是，就算实施了有效的零基预算，许多消费品公司的领导者还是难以卓有成效地将节省下来的款项进行再投资。

不可否认，他们想把节省的款项投入增长。下面看一下埃森哲在2015年对敏捷性和竞争力的全球研究结果。这项研究调查了600多个高级主管，收录了来自14个国家的30多位首席财务官和其他高级财务专家的采访信息。53%的受访机构年营收在10亿到100亿美元之间，其余超过100亿美元。⁽⁶⁷⁾如图6.4所示，大部分机构都制定了节省款项再投资于增长的战略。但是，如图6.5所示，出于种种原因，这些战略往往难以实践。

图6.4　大部分受访公司都制定了将节省款项再投资于增长的战略

图6.5　面对节约成本再投资于增长的挑战

例如，调查中整整21%的受访者表示，他们在将储备资源进行再投资时受到了阻碍，因为他们在确定投资方向时没有把握，由于缺乏明确的战略计划，这些资金可能会闲置或利用不足。而且，48%的受访者把缺乏制定知情决策的分析能力列入节省成本重新投入增长时遇到的三大挑战之一。⁽⁶⁸⁾数字公司不会遇到分析不足的问题，因为他们就是建立在数据基础上的；也许这类公司的管理层应当将业务数字化投资放在首位，以便进行公司定位，为将来成功实施再投资计划做好准备。

有意思的是，对这些挑战的补救措施都有赖于第四个支柱，即品牌目标实现。

实现品牌目标旨在打造和定位公司的基础架构，以可盈利、可持续且高效的方式实现公司为消费者预设的品牌价值主张。这意味着实现品牌目标还在于优化投资顺序和区分选择。

这就是要确保公司在恰当的时间把正确的信息推向合适的目标群体，确保人们面对数据时不会不知所措，但又能在需要的时候获取到想要的信息。这就是要打造对全体员工、自动化工作、供应链、领导层的有效透明度。这不是什么新鲜事，但却极其困难。要提升与其他公司合作的灵活性，打造数字品牌平台，而且要容易加入其他品牌的行列。这就是要在不妨碍改善公司已有产品的情况下为创新开辟空间（第八章将着重于创新这一话题）。

如果实现这一支柱的整体目标看起来比较艰巨（全盘来看，怎么可能不困难），那就要集中注意力做好商业分析。出色的商业分析对大部分（如果不是全部的话）实现品牌目标所涉及的内容都有帮助。(www.daowen.com)

埃森哲最近完成了一项全球研究调查，针对90名消费品公司高管，他们都是在收入超过20亿美元的公司负责商业分析的人员，从这份调查中可以知道消费品公司是如何建构商业分析驱动的组织，以及如何将这些分析“注入”决策过程的。

这项研究表明，虽然这些公司具有一些本地化分析的能力，但只有不到一半的公司在整体上拥有卓越的分析能力或将其视作差异化的能力。而且，这些公司仍在努力解决跟分析、数据跨度、方法和技术等相关的基础问题。⁽⁶⁹⁾

如果公司持续不断地在决策过程中加入分析，对全公司的分析能力进行管理，并主动招揽和雇用分析人才，那么这些挑战都能迎刃而解。

强大的分析能力能够帮助消费品公司实现品牌目标，其方式是：

建立员工之间的联系是实现品牌目标的另一个基本要素。很多人认为，在消费品公司利用数字技术必然就意味着打造“冰冷的”效率和消除人与人之间的接触。但如果没有“人与人之间的接触”，将来就不会有公司能够打造出满足流动消费者的服务和产品。因此，尽管我认为任何一家公司都需要利用数字技术来完成与互联网相关的工作，但我通常会很快指出，技术不应该只是把工作体验弱化成一系列缺乏深度思考的活动。相反，技术应该让工作体验变得更加民主和网络化——最终变得更加人性化。⁽⁷⁰⁾

美捷步（Zappos）官网上的侧边栏就说明了这一点。⁽⁷¹⁾美捷步是数字化时代兴起的一家在线零售商，专卖鞋类产品。但关键是，这家公司的首席执行官谢家华（Tony Hsieh）对客户服务的热情似乎不亚于对鞋类产品的热情。因此，他秉持这样一个基本理念：为流动和参与型消费者服务需要流动和参与型工作人员。

美捷步：为员工赋能

作者：罗伯特·托马斯（Robert J.Thomas）、亚瑞特·西尔弗斯通（Yaarit Silverstone）

2015年3月23日，在线鞋类和服饰产品零售商美捷步公司的首席执行官谢家华在一封邮件中宣布，该公司将大力加快员工自主管理的进程。美捷步公司将用一种简化管理程序的自组织管理模式即“合弄制”（holacracy）取代之前的等级管理架构，简化工作流程并增加透明度。所有的这些变革都为美捷步公司传奇般的客户服务提供了支持，而该公司自身也是从类似的创意、创新和首创想法中发展起来的。

“合弄制”是否如同许多怀疑论者控诉的那样，是一场减少工作头衔和管理人员的烟幕？或是如纯粹主义者认为的那样，跟之前失败的加强员工自主权的措施没什么差别，就是一次“炒冷饭”？

谢家华并不这样认为，在他看来，复杂的管理模式让许多快速成长的公司偏离了发展轨道，合弄制正是割裂公司规模和管理模式之间联系的一种方式。行业和企业一直都想要发展以团队为基础的组织架构和自主管理模式，比如，20世纪70年代的工作生活质量计划、参与型管理模式，还有丰田公司在20世纪80—90年代鼓吹简政分权的全面质量管理（TQM，total quality management）过程。但是，出于业务战略需要，加上技术力量（通过现有的信息管理和通信工具的形式）带来的有利条件，过去的设想在美捷步公司正变成现实。也许到最后真正的问题不是合弄制是否取代了传统管理模式，而是合弄制是否真的帮助美捷步公司获得持续增长，同时不会失去与顾客建立的亲密关系，以及这种关系所依赖的员工高积极性。

要想完全了解美捷步公司的理想目标，那就有必要了解一些这家公司的历史、商业模式和对数字技术的独到利用。

乐在其中

1999年，当时谢家华任投资公司青蛙创投（Venture Frogs）的总经理，同意向美捷步公司提供一笔110万美元的风险投资。⁽⁷²⁾到2000年，谢家华认为这家仅有一年历史的公司是他的投资组合中最有趣和最有前途的公司；很快，他便成了美捷步公司的首席执行官。

谢家华为这家初创公司定了两个目标：在2010年前，一是实现10亿美元的销售额，二是荣登《财富》杂志评选的“全球最佳雇主榜”（Best Companies to Work For）。他认为，成功的关键在于持之以恒地提供出色的客户服务体验。的确，谢家华成为该公司首席执行官后，对鞋类产品并不是特别感兴趣；提供出色的客户服务才是他最想做好的，而鞋子只是服务的载体。

在他的愿景中，重要的是打造强大的企业文化，确保美捷步公司的所有员工都为公司目标协调一致。谢家华把顾客体验和员工自主权与利润直接挂钩。他表示：“更快乐的员工能带来更密切和积极的关系，公司也会更有效益。”⁽⁷³⁾

2006年，美捷步公司宣布了10条核心价值理念。其基础大多是对影响员工创造力和效率的因素的研究。比如，谢家华鼓励管理人员把10%到20%的时间花在跟公司其他员工工作之外的社交上。

这些核心价值理念旨在打造一种近乎极致的客户服务和同事情谊文化。它们构成了美捷步对员工的期望，即希望员工“创造乐趣”“勇于冒险和思维开放”“打造家文化”“热情、坚定、谦虚”，还希望评估员工对美捷步公司文化的接受度。

同时，美捷步公司称其在2005年总收入达3.7亿美元，这个不可思议的增长引起了商业领域的关注。

2005年，亚马逊向美捷步公司提出收购建议，但谢家华认为时机未到。2008年，美捷步公司达到了谢家华确立的商品总销售额达10亿美元的目标，提前两年完成计划。当年的净销售额达6.35亿美元，比2007年增长了20.5%——美捷步公司称净收益从2007年的180万美元上升到1 080万美元。

2009年，该公司抵达了谢家华设立的第二个里程碑——登上《财富》杂志的最佳雇主榜，名列第23位。此时，亚马逊再次向其伸出橄榄枝，而这一次时机成熟了：美捷步公司以12亿美元（包括现金和亚马逊股票）被亚马逊收购，标志着这家公司完成了从创业公司到大型企业的洗礼。

当心官僚作风

谢家华将美捷步文化主要归功于公司发展和所取得的成功。该公司的员工都十分忠诚。所以，美捷步公司创造了前所未有的低自愿离职率。⁽⁷⁴⁾

但是，因为该公司负担着将近1 500位员工的薪水，谢家华担心仅仅靠企业文化可能不足以抵消影响增长的各种降退力。跟其他处在发展阶段的企业一样，该公司面临着生产率下降的风险，而且谢家华想要确保在美捷步公司成长的过程中，官僚作风不会阻碍“实际工作”。技术能否在推动增长的同时不损害亲密关系呢？带领美捷步公司走上合弄制的团队领导人约翰·邦奇（John Bunch）对此持肯定态度。“我们尝试采取‘合弄制’提高灵活性，”邦奇说。“作为一家公司，”他补充道，“我们的成长已经超出了像一个小家庭那样的阶段，并且真正做到了让我们的业务适应实时环境。”⁽⁷⁵⁾

美捷步将合弄制看作一种操作系统。曾就职于执行团队的艾力克斯·冈萨雷斯－布莱克（Alexis Gonzales-Black）指出：“‘合弄制本身’在传统意义上来说并非一种技术。‘我们’用它来安排我们需要完成的工作。”合弄制是一种社交手段，通过利用自组织的团队，即圈子来分配决策，完成工作任务。

据冈萨雷斯－布莱克所说：“由‘团队’决定如何分工和问责，以此激发这一目的。”

团队通过两类会议运作，即管理会议和战略会议。邦奇解释说：“管理会议覆盖了所有的工作任务、负责人和问责机制。战略会议则是有关工作的完成。”作为“任务指派人”（lead links）的员工代替管理人员。这些员工的选拔依据是他们的绩效表现和他们对提高自身责任心和负责度的兴趣。他们有权对自己负责的任务做决策。“这并不是无领导，”邦奇很快指出这一点，“有一部分员工所负责的公司目标范围要比其他人更大。这样的做法是给每个角色分配领导权。每个人都可以做领导，在自己的职位上充当企业家的角色。”他还说：“公司的任何一个人，无论张三还是李四，都可以提供他们认为你这个角色在制定决策时需要的主意、想法和数据点。但最终决策权在于你自己。”⁽⁷⁶⁾

玻璃房

为支持合弄制，美捷步公司使用Glass Frog软件记录会议档案并指导会议开展，从而可以保存和跟踪会议结果、安排任务角色以及使组织的合弄制“可视化”。这个平台对公司的所有员工开放，所有团队都可以在上面征求、记录和处理丰富的信息和同事反馈。在早些时候，例如，在美国汽车行业高度强调工作生活质量（QWL）的那个时期，这类信息都不会公开，或是很难找到。现在，据邦奇所说：“Glass Frog软件可以把项目录入进去，团队或公司的其他人都可以登录查看，比如可以查询到‘约翰·邦奇的职务是什么，他现在进行的主要项目有哪些？’整个公司的结构都是完全透明的。”

虽然如人力资源、财务和法务等团队需要数据保密，但是大部分团队都不需要。邦奇坚信：“除非你有足够充分的理由不把某些事情公开，不然就应该完全开放，包括公开整个领导团队。”也就是所谓的“内部董事会”——由谢家华和他的直接下属组成，负责整体商业战略和运营。任何一位员工都可以“跟踪”某个团队的工作——包括内部董事会的工作。跟踪者会接收到该团队每次会议和公布角色、职能、政策或权限变更的邮件通知。谢家华作为内部董事会的任务指派人，他的团队是最常被跟踪的。“每个员工都可以点击‘内部董事会’并看到我们的‘团队’目标、当前采取的战略、每个职位及其执行人。然后还可以看到‘团队’通过的政策、会议要点和会议记录。”谢家华解释道。

宏大愿景

员工自我管理是一个更宏大的愿景，Glass Frog软件和合弄制只是其中的两个组成部分。高级开发员雷切尔·布朗（Rachael Brown）认为，将来Glass Frog软件及类似软件将会起到“旅程工具”的作用，充当个人仪表板，为员工提供个人能力、业绩、任务和角色的记录。这些技术工具的数据推动了员工的自我管理、职业发展和自我评价，员工对此也负有更多责任，因此任务指派人的角色将会得到简化。“例如，你想要换个新的职位，”布朗说，“你手头也拿到了自己全部的‘绩效’信息。你还可以看到不同的技能要求和部门目标。假设我想要成为一名Java软件开发人员，那么我就应该看到那份工作所需要的技能，评估自己还未具备的技能并找到学习该技能的方法。”

她和同事达瞻·巴特（Darshan Bhatt）收集了美捷步公司所有员工创建的个人仪表板上的绩效数据，这样员工们都可以检查和评估自己的技能。“信息都摆在他们面前，而作为个人，他们自己决定怎样用这些信息帮助自己。”布朗说。

谢家华相信，合弄制和Glass Frog软件将会让美捷步的员工在公司成长的过程中变得更具效率。他认为，更重要的是，员工将能从公司不断扩大的规模中获益，因为他们能获取更多强化公司核心价值理念的数据——这转了一圈又回到了美捷步公司的企业文化：出色的客户体验。

当然，合弄制只是以数字化驱动的方式给员工赋权的一个表现。这种可能性是无穷尽的。关键在于这个方式（无论是什么方式）要匹配公司目标和崇尚的文化。

大部分消费品公司都在积极地追求让工厂更加安全高效的数字技术。而且，决策者还应寻找方法为工厂和分销商、工厂和创新中心之间打开新的、更通畅的信息流。

迄今为止，你的公司可能对数字技术浪潮的参与一直都不成体系。没有关系，很多一直在试水的公司也是这样的，这些公司想知道在直面客户和提高内部运营这两方面数字技术可以帮他们做什么。

但是，从长远看，想要充分利用数字化的力量，你可不能只是“打一枪换一炮”（即员工个人和部门整体都利用数字技术，但是并未以一种有利于整个公司的方式结合起来）。你需要让公司面对全部的挑战。充分利用数字化现有和将来的力量需要整个公司的努力——这个期望看起来十分麻烦复杂。

好消息就是大部分消费品公司的员工都欣然接受这些改变。在很多公司，适应更多数字化驱动的工作实践将不会成为推动员工改变的难题，因为公司最终会满足员工的期待。那些厌倦在笨拙过时的体制中工作的员工将会被赋予自主权。请记住，这些员工也是流动消费者。

因此，我在本章的最后，也就是接下来这一小部分（这部分的内容来自我的同事Warren Parry、Randy Wandmacher和Tim Gobran）将给你展示一些关于改革管理的流行谬论。过去15年，这些埃森哲的团队和个人研究了150多家公司的250个主要的改革举措，其中包括了几十家全球五百强公司。他们总共收集了85万名员工的数据，从一线员工到各级领导层，包括团队经理、部门主管和企业高管等。这项研究表明，进行管理变革并不像你一直深信的“传统智慧”那般令人生畏：⁽⁷⁷⁾

事实上，从埃森哲的数据来看，发展最好的公司都是因变而兴。这些公司进行了更多改革，其中30%到50%都是创新性的改革措施，而且相比于发展较差的对手公司来说，这些公司的改革进程也更快。这种能够持续推动改革的强大能力也让这些公司在改革计划中获得了更多利益。⁽⁷⁸⁾

许多公司高管根本不清楚为什么公司在进行改革的时候会出现动荡。埃森哲调查了一些在改革阶段偏离正轨的公司，可以发现85%的公司在实施改革之前就已经存在公司文化和运营失常的重大潜在问题。这些公司可能会把自身问题归咎于变革举措，但其实是管理不善的问题和阻碍部门合作的“筒仓”心态早已根深蒂固。在进行改革的时候暴露了公司之前就该解决的异常情况，于是便出现了问题。如果各级管理者有坚定的信心并相互信任，那么改革就不会让公司偏离正轨。⁽⁷⁹⁾

换句话说，改革不会让公司发生异常。改革只是暴露公司的异常情况。

许多描述不同改革阶段的传统模式认为，人们在改革初期需要克服惯性和抵触心理，所以一般来说，绩效会先降低再提升。我们的研究结果推翻了这种观点。对于高绩效团队而言，业务绩效（特别是成本管理、客户服务水平和工作效率）从实施改革措施开始就会不断提升。

这取决于公司领导者与直接下属，以及这个团队外围的管理人员之间的关系。根据“承诺曲线”（这是很多传统改革管理战略的基石），人们在接受或致力于改革之前必须首先了解改革需要并对改革有一个理性的认识。但我们的研究表明，这对绩效高的职员来说正相反，尤其是在改革的初期。大家对领导十分信任，就算连方向都不清楚也会十分愿意跟着走上改革的道路。他们一开始的时候会充满热情，然后在前进的过程中很开心地找到方向。我在这里强调了“开始”这个词；正如我在本书前文所说，打造本地化的商业案例可以帮助管理人员明白自己的工作如何融入公司整体。在艰难的工作开始并且尚未取得成果之时，这一认识将会是至关重要的力量之源。

公司领导者在大兴改革，但许多员工遵循这个重要通知的时候往往目无全局，只着眼于短期内看起来更容易控制和更明显的改革领域，比如沟通和员工培训这些相对容易衡量和管理的领域。

不过，成熟的分析和新的数字化方法将会帮助公司解决这个问题。例如，对书面调查回复、来自工厂的评价、社交媒体动态和其他资源进行自动文本分析都能帮助管理人员确定团队里员工的心理状态。使用这样的系统将使公司在事态扩大之前更好地发现并解决问题。拥有这种洞察力的管理人员将更能着眼于大局，相信自己能够关注到具体问题并做出有效回应，以及在恰当的时机高效利用珍贵的资源。

最后，公司采取改革措施服务流动消费者时，他们将构建出组织内部持续改革的能力。以前的改革计划“费用高昂”且比较分散，需要完成一项再进行下一项，这样的模式已经过去了。服务流动消费者意味着成功完成一个只关乎改革的改革项目。现在，适应变革是企业的必备要求。未来的员工将需要持续地同时进行多项改革措施。

埃森哲预计，全球消费品和服务产业到2020年将增长7 000亿美元（其中大约50%，或者说3 400亿美元来自亚洲，尤其是中国、印度尼西亚、印度、新加坡和泰国）。⁽⁸⁰⁾但无法评估的是这次大幅增长会带来多少错误开端，留下多少未完成的消费者承诺，以及造成多少资源浪费。

当然，在这个新的领域当中，成功与失败之间的差别取决于决策者为品牌制定的战略。但同等重要的是拥有执行战略的能力。台湾积体电路制造公司（TaiwanSemiconductor Manufacturing）的CEO张忠谋说得很对，“没有战略，就没有执行目标。执行不了，战略就毫无用处”。⁽⁸¹⁾

要点回顾