消费者和数字力量正在推动着消费品公司的发展变革，同时，也毫不意外地颠覆着多年来一直处于危机中的零售业。

尽管一些零售商一个接一个地倒闭，但另外一些却势头正好，并且新创立的零售品牌也在这个瞬息万变的环境中占有一席之地。

这些富有远见的零售商值得密切关注，因为他们在解决自身面对的问题时，也给消费品公司提供了机会，让消费品公司通过越来越成熟的合作伙伴关系来巩固其数字品牌平台。同理，这些零售商能够掌控消费者的注意力，还能引导消费，这又可能带来实实在在的威胁。

虽然在上一章我们提到斯特法诺和西尔维亚、玛丽和菲尔，还有施里姆斯利一家，他们都有非常正向的消费体验，然而其他消费者——跟上面这些人相同社群的消费者，其他地区的消费者，以及其他国家的消费者——可能就没那么幸运，尤其是在和零售商进行接触的时候。也许是因为客户服务质量不高让他们很失望。也许因为商店缺货，他们进店时拿着一张满满的购物清单，离开时却只能买到单子上三分之二的产品。也许，消费者受越来越高的心理期待所驱使，想要寻求更好的消费体验，而零售商却不知该如何满足。

这对消费品公司来说至关重要，因为随着制造商和销售商之间的界限越来越模糊，零售体验越来越能反映品牌的状况。由此看来，你的产品零售商可能是值得信赖的战略伙伴，也可能是阻止消费者和品牌愉快且高效接触的障碍。

因此，消费品公司需要保持高度警惕，需要留意零售商面对消费者的举措是否得当，不当的举措会让消费者疏远它们的产品。要去寻找机会和那些积极主动、具有前瞻思维的零售商建立合作伙伴关系，这些零售商懂得如何最大限度地利用数字技术为自己及其销售的品牌获利，消费品公司还要懂得如何在品牌组合中站稳脚跟。

了解这个过程首先要调查零售市场环境。

多年来，实体零售商一直在抵制分析师和媒体发出的所谓实体零售经济正在消亡的消息。但是从某些角度来看，丧钟的确已经敲响。例如，从2015年美国零售商的情况来看，无线电器材公司（Radio Shack）关闭了1 784家门店，欧迪办公（Office DEPOT）关闭了135家门店，阿贝克隆比&费奇（Abercrombie&Fitch）关闭了60家门店（英国在2014年平均每天有16家店倒闭）。⁽²⁸⁾

英国BHS百货公司（British Home Stores）是另一个实体零售商倒闭的例子，最近频登头条。这家百货公司在英国已经拥有88年的历史，它是继沃尔沃斯公司（WOOLWORTHS）在金融危机最严重时期陨落之后英国零售业最大的倒闭案。一旦存货清仓完毕，预计BHS百货公司的164家实体零售店将会全部关闭。⁽²⁹⁾BHS百货公司未能赶上时代潮流，与其产品供应和销售渠道都脱不开干系。更要命的是，BHS百货公司对新的数字化产业格局没有任何应对措施，而是继续依赖庞大的实体店版图来保持运营。BHS虽然是商业街的支柱商家，但因其销售的产品毫无特色、价格平平，所以会被特易购（TESCO）和宜家（IKEA）这些更成熟的竞争者超越。⁽³⁰⁾

当我在写这本书的时候，美国的体育用品零售商SPORTS AUTHORITY正在进行破产结算。这家公司自10年前经历杠杆收购之后就一直在债务压力下举步维艰。它的老对手，比如迪克体育用品公司（DICK'S SPORTING GOODS），却依靠出色的到店购物体验和技术力量脱颖而出。新的竞争势力——来自传统零售商［盖璞集团（GAP），塔吉特公司（TARGET），科尔士百货公司（KOHL'S）］和电商领头羊（亚马逊）——同样在抢占SPORTS AUTHORITY的市场份额。2016年1月，SPORTS AUTHORITY未能偿付2 000万美元的债务利息，随后便被美国法院列入破产名单。⁽³¹⁾截至2016年5月，SPORTS AUTHORITY已经进入清算阶段，重要的是，人们认为SPORTS AUTHORITY破产是安德玛公司和耐克公司股价下跌的原因之一。⁽³²⁾

展望未来，实体购物的前景并不乐观。考虑到将来可能有3 000亿美元的消费转移，世界经济论坛（The World Economic Forum）预测累计10%的实体店将在未来十年内关闭。与此同时，到2018年，顶级电子商务公司按收入计的利润预计增长50%以上。⁽³³⁾在亚太地区，电子商务占零售额的比重有望从10.2%上升到2019年的20.4%。在2015年，亚太地区的数字消费者占总人口的22.5%，占全球数字消费者的48.6%。到2019年，预计亚太地区数字消费者占总人口的比例为34.7%，占全球数字消费者的55.1%。⁽³⁴⁾

然而……在因为艰难处境而频登头条的同时，一些传统的实体零售商正在想方设法吸引和留住顾客。一些商家打造了非常成功的混合运营模式。还有一些商家甚至重新审视他们自己的品牌定位，根据流动消费者的消费行为和偏好开辟出前所未有的细分市场。

下面看一下沃尔格林公司（Walgreens）的案例，沃尔格林是美国最大的连锁药店。沃尔格林的目标是“成为美国最受欢迎的医药、保健、养生和美容产品零售商”。查尔斯·沃尔格林（Charles Walgreen）于1901年在芝加哥买下第一家店面，到1953年，沃尔格林已经成为全美最大的自助零售商。通过一系列收购与合伙，沃尔格林在20世纪不断发展，进入21世纪，在数字化机遇中先行一步，于1999年创建网站Walgreens.com。2012年，沃尔格林收购欧洲健康和美容产品零售商联合博姿公司（Alliance Boots）45%的股份；2014年末，它买下剩余55%的股份，创建沃博联集团（Walgreens Boots Alliance，WBA），从而将美国最大的连锁药店之一、欧洲零售药店领军企业、国际顶级的批发和经销商三者合而为一。⁽³⁵⁾令人感到惊讶的是，联合博姿的首席执行官斯特法诺·佩希纳（Stefano Pessina）很快就成了新公司的首席执行官——不少前沃尔格林的高管都觉得“这个标志性的美国品牌是用自己的钱把自己卖了”。佩希纳在制药售药领域有着成功整合其他竞争者的业绩，他上台后接着就继续兼并扩张，2015年10月开始收购另外一家美国的零售药房来德爱公司（RITE AID）。⁽³⁶⁾

沃博联集团不仅寻求扩大实体店版图，还投资打造易操作的数字化平台来提高在线和到店的消费体验。总之，这家企业正在构建自己的数字化品牌平台。

沃尔格林公司的前首席信息官提姆·特里奥特（Tim Theriault）自2009年进入公司以来就一直推动信息技术和业务的结合，重新打造一个数字化的会员制度，试用无线设备提高药店的消费者服务。⁽³⁷⁾沃博联集团开始使用数字技术提高药店客流量，增加收入来源，提升到店消费体验。为使线上线下购物体验无缝衔接，沃博联集团利用数字化手段提高药店客流量和营业额；沃尔格林公司发布报告称，48%的线上访问者的下一步就是前往实体店，而且在线联系沃尔格林公司且又到店消费的顾客要比单纯到店消费的顾客多花350%。这听起来很反常，但是沃博联集团通过一项传统的模拟式服务——打印照片，增加了数字化收入来源。顾客可以使用沃尔格林或博姿的应用软件，从他们的相机胶卷或社交媒体平台上选择照片打印。最后，博姿提供了一项更加高级的到店数字化体验，给英国的每位店内员工配备iPad，这样他们就可以直接帮助顾客获取产品，得到现货明细、药品评价和配方信息。而且，博姿还提供了一项名叫“汝之美”（Beautiful You）的在线与到店相结合的个性化美容咨询服务。⁽³⁸⁾沃博联集团并非一步未错，为了实现战略升级并将资源集中在一个网站（Walgreens.com），沃博联宣布将关闭五年前收购的纯在线零售商药房网（Drugstore.com）。⁽³⁹⁾很明显，沃博联集团优先考虑数字化投资，从目前来看，它将来会带来更多服务。

像沃尔格林公司这样实力雄厚、思维超前的零售商就是我们要观察的对象。他们的举措会激发你去打磨产品上市的战略并且给出一些建设性的意见帮助消费品公司和零售商建立更加完善、强劲和互利的关系。

举个例子来说，产品可得性对实用性品牌的守卫者至关重要。如果消费者在某个渠道买不到你的产品，那么你就错过了一个机会。关键还是要让你的品牌独具特色，使其成为消费者追加订单的首选（在这种情况下，产品可得性就起着另一种重要的作用，因为缺货是损害品牌信誉的杀手）。强大的零售商会致力于定制消费体验，你也许想要使品牌标准化，或是建立与延伸产品的关联。例如，如果一个关注健康领域的零售品牌对你的品牌来说十分有利，你也许会想要评估自己的品牌是否适合有健康意识的消费者；如果适合的话，是否可以打造相应的品牌形象，如此一来，这类零售商就自然而然会接纳你的品牌，甚至当你为消费者“推出”一系列产品时，会和你一起去提升品牌。

消费品品牌在注重消费体验的同时，还通过打造新型线上线下零售关系来获益。问题是：是否有机会和零售商合作，共同开发一款产品？是否有机会一起打造消费体验？

在这两个问题的情境中，收集和共享数据的机会不过就是开几场白板会议的事情。以前，零售商“拥有”数据。现在，你也可以收集和管理自己品牌的数据，如果你可以转移一下关注点，不只是把零售商看作供应链上必要的环节，而是把它们当作新的数字化信息战略中不可或缺的一部分，就有可能实现真正的协同效应。如果你打好了基础，你就可以将利用资源、获取信息和领导品牌结合在一起。

请记住，零售商自身也面临一些和消费品公司相同的挑战。周围越来越多像亚马逊那样强大的竞争对手，它们也在苦苦支撑。而且，它们还面对你们这样的制造商带来的竞争——制造商要么进军电商，要么可能会打造品牌驱动的实体零售环境。

现实如此，打败竞争对手的最好方法很可能就是想办法加入它们。在上一章，我们讨论了网络效应潜在的巨大回报。现在就有一条通往这个目标的道路。下面简要罗列出这个时代最精明的零售商的行为表现。在阅读的过程中，请你考虑下列问题：你的产品该从何处着手？你的品牌如何通过提高消费者的价值主张来推进自己和零售商的目标？大部分品牌都在打造消费者的线上和到店的消费体验，想以此脱颖而出。你的品牌能带来这样的消费体验吗？

如今，具有前瞻性的零售商会：

想一想：在美国，各种活动都有其特定的在线场所。看视频，你可能会上YouTube；分享文章，你可能会上推特（Twitter）；查询信息，你可能会搜谷歌；买东西，你可能会去亚马逊。

亚马逊没法知道有谁在YouTube上看了什么。但是，随着越来越多公司达成合作并调动数据的力量，这些边界正变得越来越模糊。比如，如果某个人在里昂·比恩集团（L.L.Bean）的网站搜索了立式单桨冲浪板（Stand-up Paddleboard），然后登录脸书，总会弹出推广里昂·比恩立式单桨冲浪板的广告。

在亚洲，至少对阿里巴巴来说，这个边界完全不存在。在阿里巴巴，一个“超级用户ID”可登录多个不同社交媒体平台，而且在一个生态系统中就可以获得众多购物机会。所以，当有人观看新产品的视频时，产品公司可以知道是谁观看了该视频，给这位顾客发送消息，询问是否想要购买这款产品，或者要不要多了解一下。研究表明，中国用户平均每天花在各种视频和社交媒体更新内容上的时间为20分钟。所以想象一下这家公司收集的数据会有多少，它会怎样利用这些数据来掌握消费者的想法和诉求。消费者的世界——不论在大层面上，还是在非常细致的层面上——对零售业巨头越来越透明。

日本时装零售商优衣库（UNIQLO）提供了一个完全不同的范例。利用数据分析，优衣库不仅打造了定制体验，还通过“UMOOD”智能选衣服务打造了亲密体验。

让我们来了解一下UMOOD是干什么用的：假设你是一位住在澳大利亚悉尼的23岁男子。你追随热带潮流，喜欢把自己的衣橱打造成热带风格。某个周六下午，你走进悉尼皮特街（Pitt Street）的一家优衣库门店。一开始，店里挂出的各式各样的衣服让你有点不知所措。然后店中间一个平滑光亮的装置吸引了你的眼球。它有一扇门那么大，简单的长椅前装有一个屏幕。你有点好奇，所以过去坐在椅子上，戴上那里的头戴式设备。如此一来，你就在自己的前额安装了和这个装置连在一起的小传感器。突然，那块屏幕亮了。紧接着，你看到了一系列短的（10秒）视频片段，代表着不同的心情，比如“心情很好”或者“情绪激烈”。除此之外，你还看到粼粼波光，一只小狗，还有一个人在吹彩色纸片。

在你观看视频的时候，头戴传感器记录下你的脑电活动，就像在医疗领域用脑电图（EEG）每20秒记录一次数据一样。没多久，这份个人数据经由一组脑科学的算法处理，以此确定你的感觉。这组算法可以确定你的脑电波发出的信号是“感兴趣”“喜欢”“专注”“有压力”，或者甚至是“困倦”。⁽⁴⁰⁾

在这些场景背后，优衣库已经把每件可售出的T恤进行分类，而且分别对应某种情绪。一旦店里的机器确定了你的心情，这个巨大的屏幕会再次亮起，展示四件经过精心挑选的优衣库时装，颜色和款式都符合当下你的心情。⁽⁴¹⁾

虽然UMOOD的推荐不会百分百准确，但是它让购物体验变得有趣，帮助顾客导览更多选择。一家消费品公司希望利用相似的数字应用来推荐啤酒、食品、葡萄酒、洗发水，等等。这些数字技术不仅让消费者和品牌建立联系，还让品牌公司获取到关键的神经营销（neuromarketing）数据。

目前，零售业的营销手段仍旧局限于大众印刷媒体。营销对策常是由消费品的供应商提供资金支持，受其影响和操纵，并根据商业准则在狭窄的筒仓中施行。

在一个线上线下购物无缝衔接和充满数字化挑战的环境中，品牌商需要寻找从传统市场推广转向针对性更强和全渠道式（omni-channel）营销的零售商，要在移动优惠券领域寻找更多活动，探索全新的会员卡概念，用数据主导奖励，进行相应个性化设计，以及多渠道统一管理。Adroit Digital公司2015年5月通过对北美互联网用户的调查发现，18岁及以上的受访者中，看到店内信标（beacon）或是数字显示器上的个性化内容就更想购物的人占85%。⁽⁴²⁾

例如，塔吉特公司的cartwheel软件帮助顾客把使用移动优惠券变成一件易事。塔吉特公司报告称，这款软件有上百万用户，自2013年软件发布以来，这些用户省下的钱超过了4.75亿美元。这家公司还启用了店内信标，通过这个软件给顾客发送推荐商品和特价商品。该软件最初主要提供的是店内商品的小额折扣，包括塔吉特公司自己的系列产品。但是，2016年初，这家公司宣布要扩展这款软件的功能，同样支持制造商的数字优惠券。塔吉特没有直接和制造商协商，而是和数字优惠券的第三方提供者QUOTIENT公司合作，直接进入制造商优惠券的数据库。⁽⁴³⁾

本地化就是依据当地供需状况调整商品种类，依据地区市场情况调整价格和其他功能。本地化正在成为和那些重视“真实”体验和产品的顾客建立联系的方式。

美国高端超市WHOLE FOODS已经把本地化采购纳入企业使命，作为与顾客建立联系的一种方式。该公司在美国、加拿大和英国实施“本地觅食者（Local Foragers）”计划，为本地商店搜寻当地种植、饲养和生产的最佳特色手工食品。这些本地觅食者还跟他们认证的小企业合作，帮助这些企业在更大的零售业态中取得成功。除了为顾客带来新鲜高质量的产品，WHOLE FOODS的本地化采购还打造与当地社区的联系，在保持本地特色、促进作物多样性，以及支持本地经济发展方面做出了贡献。同时，因为WHOLE FOODS无论是货架还是外墙的装饰画都主打本地产品，所以这家超市的顾客对这些产品十分了解。⁽⁴⁴⁾这家超市的运营模式适合这种商店／州府／区域自治方式。购买本地商品的决定在商店层面即可完成。WHOLE FOODS知道，顾客大多眼光敏锐、心系社会，而且愿为符合他们价值观的产品多花钱。“保持本地化”能引起这些顾客的共鸣。

虽然连锁零售商几十年来一直都在将商品种类本地化，但是它们现在把这一举措提升到了新高度。利用先进的数字化技术，一些零售商显著提升了社区互动和基于位置的服务，并将自己嵌入到顾客的生活方式当中。

如果这款产品在店里买不到，那么这家店还会给人宾至如归的感觉吗？

在一些零售环境中，这个问题的答案是“会”。在其他的环境中，如果答案是“差不多”，那也还是不错的。

没有哪个零售商希望看着顾客的眼睛说抱歉，无法提供他们想要的产品，而且事实上，顾客会宁愿从亚马逊订购，这样还能更快拿到货。

这就是为什么一些公司，比如美国的目录零售商爱顾（Argos），推出了当日到货计划，该计划背后有10 000个存货点的支持，采用中心辐射式物流配送模式。这也是为什么其他的零售商通过诸如优步、美国同城快递公司（POSTMATES）、英国当日递公司（shutl）或是印度生鲜电商（GROFERS）之类的众包型合作伙伴试验配送服务。

而且，这也是为什么零售商想要效仿最佳在线购物情境所提供的便利性，并取得了不同程度的成功。美国零售商塔吉特公司和购物软件Curbside合作，在一些超市里让顾客在线列出自己的购物清单，然后在停车场取这些全都打包好而且支付过的商品。(www.daowen.com)

相关的举措还包括一些零售商对配送体验的提升。比如，女性时装初创企业LaModa已经把配送司机变成销售业务员和客户顾问，通过打造一种完整的居家购物体验来维系顾客关系。LaModa最初在俄罗斯运营，俄罗斯的邮政服务一向不受人们信赖，所以阻碍了电商发展。这家公司雇用的销售人员同时兼任配送人员，由此解决了这一问题。订单送到顾客家里之后，顾客有15分钟的试穿时间，同时从销售人员那里获得造型建议，然后买下他们想要的产品，并把其他衣服退回给配送人员。⁽⁴⁵⁾

亚马逊提供了一个不仅是流动履行订单的实例，还是一个从购买想法产生到订单履行的全部流动交易过程。亚马逊dash按钮系统和亚马逊echo系统就是亚马逊这家电商巨头的两个范例，这两个系统能让顾客在需求产生的当下就能下单交易。这两个首创系统真正突显了装配线的活力，这条线出自公司“永远在尝试”实验团队。一旦这两个系统获得了顾客的青睐，就有足够的实力、动力和创造力给传统零售业再带来一次重击。

前面提到的dash按钮系统是一种装在顾客家中的设备，放置在顾客最喜欢用的消费品产品旁边，产品快用完的时候顾客只须按下这个按钮。比如，父母在存放尿布的地方安了一个帮宝适（Pampers）按钮（假设他们家用的就是帮宝适）。他们在存放洗碗机清洁剂的地方安了一个代表他们最喜欢的清洁剂品牌的按钮。这个设备只有火柴盒那么大，通过顾客家里的宽带路由器直接向亚马逊的物流算法程序发送无线信号，生成订单，补足顾客的储备。亚马逊的dash补充系统已经将这个流动配送的概念往前推进了一步，这个系统利用联网设备感应补货需求，然后直接从亚马逊上订购产品。比如，碧然德（BRITA）水壶能感应出什么时候过滤器需要更换，然后自动下单。⁽⁴⁶⁾同时，亚马逊echo系统是一个智能程度更高的个人助理，随时准备回应用户对最新路况、时事新闻、产品搜索和当地商业评论的查询。

一些零售商原本不是在数字平台上运营，现在反而和数字颠覆者一起履行流动订单。再拿WHOLE FOODS作为例子。随着来自亚马逊生鲜配送（amazonfresh）、生鲜直达（freshdirect）和皮波德公司（Peapod）等食品杂货服务的竞争压力越来越大，WHOLE FOODS找到了满足顾客便利需求的办法，即和基于网络的食品杂货配送服务商instaCart合作。这两家公司同意将instaCart的顾客定位到WHOLE FOODS，免去这些顾客需要跑去商店的时间，而且WHOLE FOODS的顾客也能更快收到订购的商品。⁽⁴⁷⁾

实体店提供了网购没有的触觉体验，但网上购物做到了实体店无法实现的即时访问。

所以要寻找明智的零售商，进一步打造卓越的店内体验。这些概念的作用范围涵盖数字装备展示厅、兼作分销中心的商店，以及流行品牌店中店式的“umbrella housing”。还要寻求早前的（线上线下）目录公司惊人的定位推动零售的方法。

英国零售商爱顾提供了一个引人注目的案例。如今，爱顾似乎有志成为英国零售业的头号电商。但是这家老牌的（40多年历史）邮购业务公司一开始连数字大门都不曾突破，甚至可以说，它恰好在这座大门后面。

数十年来，爱顾代表的是一种相当单一的购物体验。可以说，爱顾既是实体零售商也是目录公司，但这也是勉强的说法。作为“零售商”的爱顾所拥有的展示区十分有限（只有大型分销仓库的一个角落那么大），顾客在那里翻阅贴在斜面书桌上几百页的叠层目录。然后他们会拿起一支浅蓝色的塑料圆珠笔（顺便说一句，如今这样的行为在一些圈子里受到顶礼膜拜）在爱顾薄薄的购物单上写下目录序号。然后他们会去收银台排队，之后就有人从大型仓库里取出他们要买的东西，粗暴地从仓库墙上的洞口递给他们。

大体上，这种基础的零售体验等同于一种还未成熟的网购模式（没有网络并且配送距离极短）。毕竟，顾客在购买之前看不到产品，而且这个过程就像是个无电的点击提货系统。

之后，爱顾的领导层突然惊人地意识到：公司庞大的客户群（大约90%的英国人都住在离爱顾门店不到10英里的地方）很可能已经做好充足的准备通过该公司的数字下单门户网站转向真正的在线购物体验。

难怪爱顾如今变成英国在数字化销售领域影响力最大的商业街零售品牌。截至2016年2月27日，爱顾称全年在线销售额占其总销售额的51%。⁽⁴⁸⁾也许更让人眼前一亮的是，同一时期爱顾成为英国第一家仅通过移动消费就获得10亿英镑销售额的多渠道零售商。⁽⁴⁹⁾

但爱顾并不满足于只尝试一种新角色。鉴于其特殊的传统，这家零售商的领导层发现追随当前零售业的另一种潮流同样代表着一种自然发展的趋势，所以他们打造了以数字技术为核心的爱顾旗舰店。爱顾在2013年推出这一概念，最初那些圆珠笔和目录本都换成了时髦的iPad。不过，自那以后，他们又重新调整了策略，仍保留着iPad界面的消费者体验，但同时为怀旧的顾客提供目录本和蓝色圆珠笔。爱顾正在将传统商店转变为数字商店，而且在森宝利超市（Sainsbury's）安装数字特许权，以此增加店铺数量。⁽⁵⁰⁾

考虑到当今数字消费者变得越来越复杂，而且他们的期待也在不断提高，一些零售商正在利用他们最忠实的顾客，让他们成为产品、服务和运营的宣传大使。

这些兼职宣传大使充当其他顾客的“顾问”，反过来也享受着零售商的优待，第一时间收到新产品和促销的通知。

这些安排背后的想法是，大使的角色让消费者与品牌之间的关系不断巩固，在此关系中，品牌大使重视自己的身份，更忠于品牌，从而向朋友强力推荐。

这项活动很适合运动服装行业。温哥华的露露乐蒙因瑜伽服装名声大噪，与精英大使（elite ambassadors）和商店大使（store ambassadors）签有合约。跟你想的一样，精英大使就是在其运动领域地位很高的精英运动员。商店大使则大多是训练师或者受欢迎的体育教练，他们“在当地社区有影响力，对运动充满热情，渴望把平凡的世界变得伟大”。⁽⁵¹⁾这些商店大使可以获得品牌服装和折扣，相当于该品牌的人形广告牌，还提供商品反馈。作为回报，露露乐蒙帮他们建立自己的品牌。⁽⁵²⁾很多公司都在这一领域突飞猛进（尤其是时尚和化妆品行业的公司，因为形象在这两个行业作用重大）。

由于顾客对数据隐私、尊重和安全的要求不断影响其品牌黏性和宣传等因素，零售商已经在寻找让信任成为决定性因素的方法。

埃森哲的市场研究表明，2015年，57%的消费者（比上一年增长了49%）担心留在零售商的个人信息会被盗用。⁽⁵³⁾其他调查中的受访者表示，他们对提供个人信息最大的担忧就是滥用他们的信息发垃圾邮件。

因此，如果公司透明管理所收集的私人信息而且让顾客自行管理个人数据，还能提供公平的价值回馈，那么就会获得顾客的信任。比如，有一种方式就是提供单一的登录机制（现在大多是从脸书登录），让用户从单一来源管理个人数据及其分发。

最终，具有数据敏感意识的企业将会增强与顾客的联系，而且拥有精准营销、优质服务和高效传播的必要数据。

但就此而言，对数据安全的投资和雇用合适的人来实施网络犯罪预防将是未来零售商和顾客关系的基础。此外，从一开始就将数据隐私和安全纳入开发服务的考虑范围也是至关重要的。

谷歌推出的谷歌诚信商家（Google Trusted Stores）服务为在线顾客提供透明的安全保障，宣称消费者可以“对网购有信心。在网购时知道会有可信赖的送货服务和优质客户服务，还有免费的购买保护”。谷歌会帮助买家解决任何问题而且购买保护的额度可达1 000美元。⁽⁵⁴⁾

研究还表明，除了销售环境和社会的可持续性措施，商业的伦理维度（比如价格和质量的透明度）能够建立顾客信任和巩固品牌情感。

以旧金山的EVERLANE公司为例，该公司将所谓“彻底透明”作为其品牌战略的一部分，标明每件直接面向消费者的产品的成本明细。所以，当你进入EVERLANE网站选购全棉府绸中袖V领女裙，你会看到它的成本明细：原料费12.03美元，五金件1.85美元，人工费13.80美元，税费2.21美元，还有1美元运输费，由此得出真正的总价是31美元。这件衣服EVERLANE卖70美元，但打出的标准零售价是154美元。⁽⁵⁵⁾

在连锁餐厅中，墨西哥墨式烧烤公司CHIPOTLE的理念就是优质原料、农民保护、动物福利，还有价格实惠，这家连锁餐厅已经连续多年实现两位数增长。⁽⁵⁶⁾承诺透明度可以赢得顾客。但是，没有旅途不历经坎坷，2015年，CHIPOTLE的数十名美国顾客因食品中含有大肠杆菌（E.coli）致病，却没法查明污染物来源。这家连锁餐厅在2016年第一季度如期经历了首次季度亏损；它正开始重拾顾客信任，但问题在于能否重获曾享有的辉煌声誉。⁽⁵⁷⁾

如今，无论是老牌的跨国零售商还是新兴的大型电商，都能借由社交媒体和其他数字技术以一种跟顾客产生共鸣的方式去主动展示透明度和商业道德实践。

几乎所有领域的零售商都已开始利用透明度来发展新的或现有的业务，但同时，它们常常在努力实现透明度的同时，成为越来越庞大的商业组织。

因此，随着现代商业中的供应链网络日益复杂，提供可追溯性至关重要。美国食品加工产业协会（GMA，Grocery Manufacturers Association）是一个囊括250多家食品、饮料和消费品公司的行业组织，正以行业力量推动为消费品产品包装配备智能标签。据GMA称，智能标签“利用数字技术和智能设备为消费者提供成百上千种超越标签的产品属性信息”。这满足了消费者通过网络购买产品或使用移动设备扫描产品包装上的二维码时对这些信息不断增长的需求。⁽⁵⁸⁾准备利用这个工具的消费品产品包括通用磨坊公司（General Mills）、好时公司（THE HERSHEY COMPANY）和联合利华公司旗下的品牌。⁽⁵⁹⁾

本章开头提到的沃尔格林公司凭借其最新的顾客自助措施在这里“再次亮相”。75%的美国人都住在离沃尔格林药房不到5英里的地方。⁽⁶⁰⁾现在他们如果跑去药房拿药（该公司有8 100家门店）的话，虽然有些累人，但他们能在收银台获得可直接兑换的奖励积分。

沃尔格林公司在美国的移动应用程序能让顾客更换处方（通过账户查找或扫描处方的条形码），定位药房，使用优惠券，购买药品（甚至可以制订购物单和自动重购），以及监测奖励和每周促销。这是因为沃尔格林公司设计了一款智能手机应用，让顾客通过体育运动或阅读个人医疗数据等健康活动赚得积分。沃尔格林公司的互联应用（Connect App）连接了各种可穿戴的设备（比如手腕监测器），自动传送监测数据。一旦你激活了智能手机上的应用，它就能追踪你步行或骑自行车的里程，一个月总里程达到50英里可以获得1 000积分。

最多每天读取两次你的血糖水平或血压报告就能得到20积分。开启尼古丁替代疗法——嚼口香糖或使用补片每天能再得20积分。不止如此，用这款应用还能追踪健康计划，以及跟同伴分享数据和想法。⁽⁶¹⁾

利用数字技术改善消费体验需要投资。过去几年来，零售业利润缩减，而且在目前环境下没有零售商可以置身事外。由于需要不断投资新技术以跟上科技的发展，以及流动消费者的出现和他们不断转变的预期，明确新的资金来源成了维持损益平衡的唯一方式。为此，有趣但也许并不让人惊讶的是，越来越多的零售商正在追随消费品公司的脚步实行零基预算（ZBB，Zero-Based Budgeting）以提高利润并跟上数字化和技术的需求（下一章会讨论零基预算）。

品牌该怎样开展与零售商的合作才能实现双赢并且惠及消费者？一种想法是：考虑和零售商共同开发一个品牌或产品来瞄准一组特定消费者身上的属性。另一种是：专注于增加和提高店内的消费者接触点。

货架设计几乎可以将所有推动当今技术革新的所有元素（智能算法配合光学运动传感器和人脸识别技术，以及高清显示器）结合起来，从而在超市货架上打造一个出人意料的亲密消费接触点。

这种货架的运作方式是：在当地超市里，你走到收银台旁的一个装有高科技显示屏的旋转售货机前，人脸识别技术马上启动，几秒间就确定了你的性别和年龄组。基于这一数据，货架瞬间从“今日供应”传回一则广告或推荐。

此外，为得到进一步的检验结果，这项技术还能在你吃巧克力棒的时候评估你的身体姿势和动作。重力传感器会记录从货架上拿起来的产品。然后摄像技术可以试着用系统设定的模式匹配你的肢体语言。学习型软件的技术能感应出你是个犹豫不决的初次买家还是忠实顾客。如果你是前者，显示屏会闪回一个折扣争取让你最后买下那款产品。

与零售商一起完善分销是另一个值得探索的选择。请思考下面宝洁（P&G）和亚马逊的协议。两家公司自2010年开始共享配送中心的空间，到2013年已经扩展到了七个配送点。这其中的理念非常简单：宝洁公司想增加家居用品（纸尿布、厕纸、洗发水等）的在线销售量，与亚马逊合作不仅可通过亚马逊推出的订购服务来提高销量，实际上还消除了将宝洁公司的产品运送到亚马逊配送中心的费用。亚马逊受惠的方式则是不用在配送中心给占空间、利润薄的产品（比如纸尿布和厕纸）分配存储空间，由此能给顾客更低的价格，从而比沃尔玛（Walmart）及其同类商家和开市客（COSTCO）那样的仓储量贩店更具竞争力。⁽⁶²⁾

这个领域充满创造和回报的可能性。但是我想再多提一个想法来为本章收尾，即问一下你最信任的零售商希望你怎样帮助他们实现目标。你也许会找到一些重要的共同点。

要点回顾