进入知识经济时代，知识成为最稀缺的资源，拥有知识的人才也就理所当然地成为现代企业竞争的焦点和实质所在。越来越多的企业开始意识到高忠诚度员工的价值，并不断采取有效措施提高企业的员工忠诚度，从而提升企业的核心竞争力。成品油销售企业亦不例外。

本书认为，成品油销售企业员工忠诚是指成品油销售企业员工为企业工作环境、工作待遇、工作岗位、工作群体、工作回报及个人发展等的诸多因素所吸引，从而与其建立了一种长期稳定、相互依赖、相互支持、彼此信赖的感情投入和行为投入等的总和。

成品油销售企业员工忠诚度是成品油销售企业的员工对本企业忠诚的程度，是成品油销售企业员工忠诚的定量表述。它既直接反映了员工忠诚的程度，又从侧面体现了员工继续为企业工作的可能性，因而和员工满意度一样，也是衡量企业经营绩效、评价企业经营管理水平的一个重要指标。

实际上，忠诚度高的员工既可以直接通过自己的聪明才智和努力工作为企业创造新的物质财富，又可以使企业用新的物质财富来拓展新的业务活动，以继续增强企业对用户的吸引力和提高员工的归属感，实现企业的良性互动式发展。另一方面，员工忠诚度高有助于加强成品油销售企业经营的稳定性，减少企业经营风险，增强企业应变力；有助于企业稳定现有员工队伍，对现有员工和潜在员工发挥辐射带动作用，从而增强企业的凝聚力、战斗力和竞争力。特别是当企业经营出现困境时，忠诚度高的员工可以和企业一道共患难，为企业走出困境、实现振兴提供条件。美国钢铁大王卡内基（Andrew Carnegie）曾说：“什么都可以拿去，只要不带走我的员工，30年后，我仍是钢铁大王。”无疑，员工忠诚对于企业的生存与发展具有重要价值。是员工忠诚促使钢铁企业持续成功，是员工忠诚促使成品油销售企业平稳发展。因此，成品油销售企业必须重视员工忠诚度。

随着中国加入WTO，随着改革开放力度和深度的加大，中外成品油销售企业合作交流机会逐渐增多，成品油销售企业和员工对国外成品油企业特别是油公司的接触和了解也进一步加深，这些公司及其在华分支机构员工所拥有的优厚薪酬和福利待遇及优越的工作环境等优势严重冲击着国内的成品油销售企业。同时，伴随着我国成品油行业的重组改制与分离合作进程的加快，主业企业与存续企业、经济效益与员工收益之间的差距日益拉大，这无疑对目前基本处于困境的成品油销售企业产生更大冲击，并使其员工忠诚度面临严峻挑战。

毋庸讳言，目前我国成品油销售企业员工忠诚度的现状是总体水平低甚至偏低。主要表现在：

（1）跳槽频繁，流动失控。过去受计划经济体制影响比较严重的各成品油企业，员工已经习惯于从一而终。但是，随着成品油系统对外开放的深入，成品油销售企业花费大量财力培训出来的技术人员、营销人员和管理人员的跳槽现象十分严重，而且由跳槽所带来的攀比效应，常常是一波强于一波，造成人才流失严重。

（2）缺乏主动，责任心差。过去崇尚主人翁精神，讲究爱企业如爱家，涌现出一批“铁人”式的员工，但是目前成品油销售企业的一些员工将个人利益和集体利益区分得十分清楚，为个人利益斤斤计较，工作上敷衍了事，不愿为企业多付出自己的智慧和体力，出现了可怕的“人人不负责任”的状况。

（3）出卖机密，收受回扣。成品油销售企业的一些员工为了索取个人好处和实惠，不惜向竞争者出卖企业机密（技术、营销、管理等方面），或在与用户交往中收受回扣，严重败坏了企业声誉，阻碍了企业正常的、健康的发展。

（1）外部环境的强烈诱惑和冲击。从人力资源管理的角度分析，企业员工忠诚度下降，主要是由于员工需要没有得到有效满足。根据经济大师亚当·斯密（Adam Smith）的公平理论，当员工依据一定的参照对象，其形成的贡献和收获的比例与自己预期的相比不均衡时，不满意感随之产生，长此以往，离心心理就产生了。成品油销售企业作为国有大型企业的代表，受计划经济影响根深蒂固，目前来自外部环境的诱惑和冲击主要集中在：①国外成品油销售企业的在华机构或中外合作公司，吸引企业的技术人员；②国内成品油系统主业企业与存续企业发展的不平衡差距逐步加大；③逐步发展成长的中国民营企业对企业的技术人员、管理人员、财务人员、销售人员等的诱惑。

（2）观念变化，思想活跃。改革开放的深入进行，使得员工思想日趋活跃，主要表现在：①员工由以往领命令到目前善于独立思考；②由以单位或企业利益为着眼点，转向以个人利益、个人发展、个人自我实现为目标；③一些人不再满足做企业的“螺丝钉”，希望自己当老板，当经营者；④人们不再以“从一而终”为就业美德，转化为善于在流动中寻觅发展机遇，于变化中求发展；⑤一部分人心理不平衡，急于求富。市场经济加速了社会财富积累，人们温饱解决了就想小康，实现小康了就想奔富裕，而且由于目前成品油销售企业激励机制的建立刚刚开始试点，暂时得不到满足的部分群体和人员，心理不平衡，产生流动的心理。

（3）法制不健全，缺乏监督约束机制。现行的《中华人民共和国劳动法》以保护劳动者权益为第一要旨，但对劳动者的行为约束不足，例如对员工泄露企业机密、侵占财产、单方面解除劳动合同的规定不够具体细致，惩处方式也不够明确，使得一些员工敢于为某些利益“铤而走险”。

（4）管理不善，激励不当。在计划经济体制下，因成品油销售企业长期追求产量第一，使得企业的基础管理相对薄弱。同时，目前企业在利益分配方面重“长”轻“师”，福利待遇分配不均衡，管理人员能上不能下，企业高级管理人员物质激励往往先走一步，更有甚者，企业领导对员工缺乏应有的尊重和真诚，以为只要企业给员工工资，员工就要对企业忠诚。这些很容易使得员工产生心理不平衡、不满意，最终产生离心的念头。(www.daowen.com)

首先，成品油销售企业经营管理者特别是最高决策者必须高度重视员工忠诚度，不可麻痹大意。有道是：“祸患常积于忽微，而智勇多困于所溺。”之所以强调企业经营管理者特别是最高决策者，是因为他们在相当大的程度上左右着一个企业的成败与兴衰。其次，企业领导要正确认识员工忠诚的含义。这里的“忠诚”不是企业员工对领导的个人忠诚，而是员工对企业事业的忠诚。这种忠诚在成品油销售企业具有三个显著特点：①忠诚是成品油销售企业的一种效率；②忠诚是形成成品油销售企业核心竞争力的因素；③忠诚是成品油销售企业发展的基石。最后，成品油销售企业应该从实际出发，大胆借鉴成功企业的先进经验，制定有针对性的战略，采取切实可行的对策，做到对症下药，有的放矢。以下六条具体对策可供参考。

成品油销售企业管理者应首先摒弃那种把企业人才视为自己的私人财产，以封建家长制的作风压抑员工的思想，抛弃禁锢人才流动的做法。相反，企业应理解员工需求，合理设计和实行新的员工管理体制，正所谓：“留人必先留心，留心必先知心。”建立有效的企业激励机制，应做到：①充分认识激励的内涵，把激励当作一项系统工程来办，即做到“给予一定权利和目标实现后的物质待遇，同时使其产生成就满足感”；②通过严格的企业职务分析，量化各项工作的内涵及其产生的效益，制订科学合理的薪酬体系，不仅让企业现有员工感到自己工作的价值，得到应该得到的尊重，而且能够吸纳外部优秀人才，使他们认识到自己可以伴随企业的发展而取得个人的成功，达到实现个人目标与组织目标的“双赢”。

现代企业竞争归根结底是人才竞争，而人才竞争的核心就是人才制度的竞争。美国《财富》杂志的一项调查显示：“推断某企业的经营状态最可靠的依据是其吸引并留住人才的能力，世界许多著名企业都把招聘优秀人才放在实现企业目标的首要位置。”合理的企业用工制度在于选择并留住人才。成品油销售企业应该在顺利完成减员增效工作的同时，认真分析各类用工制度的优缺点，将用工制度合理分类。我们的建议是：既不搞全员固定工制，也不搞全员合同工制，而是将员工分为试用合同工、合同工和固定工，其比例分别为20%、40%、40%，试用合同工和合同工的合同期分别是3年和5年。每级员工如果在合同期内考核合格，可以升级，反之，则降级，使员工能上能下，能进能出，既有危机感，又有驱动力。当然，成品油销售企业也可借鉴“海尔赛马制”。

据统计，美国企业1988—1998年的培训开支每年递增5%，1999年达800亿美元，占全美高等教育经费的50%；2019年，美国企业培训市场规模达1694亿美元，占全球市场份额的46%，企业已成为员工继续教育的重要场所。为此，成品油销售企业培训工作应注意：①建立人才培训计划和培训制度，将员工的培训晋级与工资待遇挂钩；②重视企业员工复合技能培训，采取岗位轮换制度；③实施“人生调整休假”，企业员工在企业工作比较长的一段时间后，鼓励其休长假，利用假期再学习，以增强对岗位变动和再就业的适应能力。

成品油销售企业可分为管理人员、财务人员、技术人员、操作人员和销售人员等。对不同的人应该采用不同的激励方式和措施，但关键是要为员工提供事业发展的机会，使他们感到“事业有成”。例如对掌握高新技术的人员，高薪职位只是其前来投靠效力的诱因，而创意采纳、理念融合才是其获得成就感、留下来继续工作的真正动因。此外，对员工进行适当的授权和分权，与其进行经常的交流和沟通，为其提供经济保障和分享工作成果，有助于激发员工的使命感、责任感和归属感；对青年员工指点迷津，可以减缓其心理压力；以训练建立信任，用信任代替考核，以此来吸纳和激励员工，使员工人尽其才。正如管理学大师德鲁克指出，现代企业不仅是“学习型组织”，更应该是“教学型组织”。

任何一个成功的企业都因每位员工价值观的一致，而有着和谐的企业文化氛围。在这个环境中，每一位员工都感到自己的工作是有价值的，他们得到了领导和同事们的尊重，他们自身可以伴随着企业的发展而成长。良好的企业文化不仅是企业一笔重要的精神财富，而且也是培育员工忠诚度、增强企业凝聚力、提高企业竞争力的锐利武器。因此，成品油销售企业务必建立自己鲜明感人、独具特色的企业文化体系。这个文化体系应包括：①先进的物质文化，诸如先进的技术装备、宜人的工作场所、优雅的工作环境；②先进的制度文化，诸如领导制度、组织机制、经营机制、管理体制、人事制度、财务制度和创新制度；③先进的精神文化，诸如顾客满意经营理念、经营哲学、企业价值观和企业精神等。

目前成品油销售企业人才跳槽，不仅仅是因为待遇不公，还有相当一部分原因是成品油销售企业对员工忠诚度疏于管理而导致的。因此，成品油销售企业应该加强员工忠诚度管理。

本书认为，成品油销售企业员工忠诚度管理，应是一个动态的、全程的、系统的管理过程：它始于员工被雇用之前，并持续到员工退休或辞职之后的整个过程——包括五个阶段：招聘应聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后，其流程如图4-5所示：

图4-5　成品油销售企业员工忠诚度的全过程管理

上述五个阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；每一个阶段的员工忠诚度，需要企业根据情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度下降甚至丧失。

应当注意的是：要实现员工忠诚，要真正实现员工的持久忠诚，企业就必须先对员工忠诚，做到坦诚相待，相互信任。因为忠诚的本质是双向的而非单向的，单向的忠诚只能持续一阵，而不能保持长久，并且最终因得不到对方的共鸣与支持而逐步消失。