成品油销售企业的一切经营管理活动都是由员工来实施和完成的，也就是说员工是成品油销售企业生产经营的主体。没有员工的积极性、主动性、创造性，纵有再先进的技术和现代科学管理，也发挥不了什么作用。成品油销售企业员工的理念、思想、精神面貌、工作作风和人际关系等，都直接关系到企业的经营业绩。因而，让员工满意从而调动其积极性、主动性、创造性，充分发挥其潜能，就成为成品油销售企业管理中首要的突出任务。
成品油销售企业员工满意度作为其员工满意程度的反映，其高低既直接影响员工行为，又间接作用于用户满意度和用户忠诚度，从而最终影响企业的健康长远发展。由于员工满意度不仅是衡量成品油销售企业经营绩效的一个重要指标，也是企业改进业务流程、实现组织高效运作、提高用户满意度和用户忠诚度的强大动力。因此，员工满意度事关成品油销售企业的生存与发展，事关其兴旺与发达。
为了把成品油销售企业员工满意度问题研究得更深入些，本书从各个企业实际出发，从影响员工满意度的重要因素入手，在参考成品油销售企业用户满意度模型的基础上，构建了成品油销售企业员工满意度理论模型，并借鉴了国内学者有关员工满意度研究的数学模型。
（1）理论模型。成品油销售企业员工满意度理论模型，如图4-3所示：
图4-3 成品油销售企业员工满意度理论模型
（2）假设条件。该模型基于下列假设条件：①员工满意度是相对的而非绝对的，不存在100%的员工满意度。②员工满意度是针对某一群体而非个体的，是员工满意度的平均值；员工满意度是针对影响员工满意的综合因素而非单一因素而言的。③员工需要与员工期望存在直接的正相关关系。④员工需要对员工满意度存在直接的双向影响。⑤符合需要程度对员工满意度存在直接的积极影响。⑥员工期望对员工满意度存在直接影响，但主要是消极影响；员工期望对员工基本感知存在直接影响，但主要是消极影响。⑦员工基本感知（员工对基本需要是否满足的感知）对员工满意度存在直接的积极影响，基本感知对价值感知存在直接影响。⑧员工价值感知（员工对自我价值是否实现的感知）对员工满意度存在直接的积极影响。⑨员工满意度有三种主要结果：员工抱怨、员工流失和员工忠诚。员工满意度与前两个因素构呈负相关，而与后一个因素呈正相关关系；员工抱怨与员工流失成正相关关系。员工抱怨、员工流失与员工忠诚一方面呈负相关关系，另一方面，若处理得当，则呈正相关关系。
（3）模型分析。该模型共由九个变量组成：员工需要、员工期望、符合需要程度、基本感知、价值感知、员工满意度、员工抱怨、员工流失和员工忠诚。其中，员工需要、员工期望、员工基本感知、员工价值感知及符合需要程度决定着员工满意的程度，是系统的输入变量，又称为前提变量。员工满意度归根结底是员工的一种主观价值判断，是员工的一种心理状态，具有形成复杂性、测试困难性等特点，它是员工需要、员工期望、符合需要程度和员工基本感知、员工价值感知等多个变量直接或间接共同作用的结果或函数关系，即员工满意度=f（员工需要、员工期望、符合需要程度和员工基本感知、员工价值感知）。
员工满意度的第一个影响因素是员工需要，即马斯洛（Abraham H. Maslow）的五大需要。员工需要与员工期望存在直接的正相关关系，即需要越多，则期望越多；反之，则越少。员工需要与员工满意度存在双向影响，一方面它直接作用于员工满意度，与其构成负相关关系，即员工需要越多，则员工满意度偏低，反之，则高。另一方面，它通过符合需要程度对员工满意度起间接作用，与其呈正相关关系；企业符合需要程度是影响员工满意度的第二个因素，与员工满意度直接呈正相关关系，越能满足员工需要，就越能使员工满意。
员工满意度的第三个影响因素是员工期望。员工期望是员工自我评价的依据，因此对员工满意度有较大影响，主要体现为消极影响。员工期望主要来自员工需要、员工个人经历、他人经历、企业宣传等。员工期望水平高低还与个人收入、价值观、教育水平等有关。
基本感知是影响员工满意度的第四个重要因素。这种感知取决于企业满足员工基本需要的程度以及满足这些要求的可靠性。一般而言，基本感知对员工满意度存在直接的积极影响，即基本感知好，则员工满意度就高；反之，则低。基本感知对价值感知存在直接影响，但不存在正相关关系，即基本感知虽好，但价值感知未必就好。
员工满意度的第五个影响因素是价值感知，即员工对自我价值的感知，如是否发挥了个人特长、能否参与企业决策、工作是否具有挑战性等。总体而言，员工价值感知对员工满意度存在直接的积极影响，即对自我价值感知越好，其满意度就越高。
由于上述输入变量，产生了员工满意度，又由其产生了员工抱怨、员工流失和员工忠诚等三个结果变量或系统的产出变量。当员工在事后的基本感知，特别是价值感知低于事前期望时，员工满意度就低，就容易产生抱怨情形；如果员工抱怨得不到有效解决，员工就很有可能流失；反之，当员工事后的两个感知高于事前期望时，员工满意度就高。而当员工的实际感知超过其事前期望时，就会导致员工忠诚。
在图4-3中，“+”表示正相关，“-”表示负相关。其中，员工需要一方面与员工满意度呈正相关，另一方面又与其构成负相关。符合需要程度、员工基本感知、员工价值感知与员工满意度呈正相关，而员工期望不仅与员工基本感知、员工价值感知之间构成负相关，而且与员工满意度之间呈现负相关。员工满意度与员工抱怨、员工流失构成负相关，而与员工忠诚呈正相关。员工抱怨与员工流失若能转化成员工忠诚，则与员工忠诚呈正相关，反之，负相关。
经过研究，本书借鉴了国内学者度量员工满意度的数学模型：
设xir1，xir2，xir3，……，xirn为员工i在r企业中的n个方面（指标）所得到需求满意状态，则员工i在p企业中获得的相对于企业r的满意度Sipr为
对此可以这样认识：
（1）尽管式（4-1）将员工满意度抽象为数学模型，但它的可操作性是显而易见的。基于式（4-1）的模型可以将反映员工满意的指标通过一些可行的调查方法（如访问法、专家法或德尔菲法）获得，然后选择某一确定的企业为基准，通过最简单的打分法就可以求出相对于参照企业的满意度。
（2）员工满意度取决于员工需求满足的相对水平，这可以在式（4-1）中通过u（xipk-xirk）中的变量反映出来。(www.daowen.com)
（3）员工满意度的大小受参照点选择的影响，而参照点的选择是一个客观与主观相互参与的、选择的过程，人们在评价比较时选择参照点会存在各种各样的心理偏好，参照点的选择会受到相似度（两个比较物的相似程度）、邻近度（两个比较物在时空上的距离远近）、合目的度（比较的结果与评价者的比较目的相一致程度）、信息量（评价者对被比较物所含的信息量的知晓度）以及价值观（评价者的价值观）等的影响。一些员工为了加薪可能会以薪金待遇好的企业为参照，而有些员工为了求得自己心理上的满足可能会以比自己差的员工为参照。
（4）员工满意度是一个综合指标，员工对每个需求指标的重视程度是不同的，即式（4-1）中αik是因人而异的。αik的取值受到与员工相关的文化因素（价值观、道德观）、社会因素（员工所处的正式组织与非正式组织、包括家庭的影响）、个人因素（职业、经济状况、生活方式、个性以及自我观念、知识、阅历、年龄等）以及心理因素等的影响。有些人看重物质上的满足，而有些人则注重更高的精神追求，这些都会反映在αik的取值上。
（6）员工的满足，如提供良好的晋升机会、培训机会及薪金是企业所能决定的，然而参照点的选择却是员工的个人行为，因为式（4-1）指出了员工满意度是受企业和员工两方面因素影响的，也就是说企业给员工提供较低的需求满足状态（xirk低），但员工也可能很满意（他可以选择更低的参照点）。同样，有些企业给员工提供很高的需求满足状态，员工还可能不满意（当然他可以选择更高的参照点）。
鉴于员工满意度和用户满意度对于成品油销售企业的重要作用及其两者之间的密切关系，将员工满意度与用户满意度结合起来而构成员工／用户满意度矩阵，将满意度水平可以划分为高、中、低三个档次，那么就可以把成品油销售企业划分为四种类型（见图4-4）。
图4-4 员工满意度矩阵分析
（1）A类企业。员工满意，用户也满意，企业发展的基础及目的都能得以完美实现，说明这个成品油销售企业的经营与管理活动（内部管理和外部市场营销工作）都做得很好，是一个健康型企业，今后应采取继续保持的策略。
（2）B类企业。用户满意，但员工不满意，说明外部营销工作暂时做得不错，而内部管理工作做得并不理想，如有些管理不善的企业由于某个新产品可能在市场会有类似昙花一现的表现，但从长远看，若不及早改善内部管理使员工满意，最终会使用户满意度降低甚至于不满意，从而使企业由B类转化为D类。因此，B类企业要在保持用户满意度前提下通过灵活有效的管理策略逐步提高员工满意度，使企业由B类转向A类。
（3）C类企业。员工满意但用户不满意，说明内部管理相对做得较好，而外部市场营销有问题。从长远看，用户不满意会影响企业投资收益率，从而最终影响员工满意度，使员工满意度下降。因此，这类企业应大力加强外部市场营销工作，注意与用户的情感沟通和密切合作，使用户成为企业的好伙伴、好助手，使其满意，使企业最终由C类转向A类。
（4）D类企业。这类企业健康状况（经营管理活动）最差，员工不满意，用户也不满意，企业内忧外患并存，因此企业应以市场为导向、以顾客满意（员工和用户双满意）为目标建立内部科学合理的管理体系，积极主动搞好市场调研活动和内部管理的自我诊断与分析活动，确实找出问题的主要症结所在，采取有针对性措施予以改进和提高，最终实现用户满意和员工满意的目标，使企业逐渐由D类向A类转移。
应当指出的是，员工满意度和用户满意度都应有一个适度的水平。达不到企业所期望的用户满意度时，不但会直接影响其收入，还可能使其在激烈的市场竞争中处于劣势；但用户满意度过高可能会使用户产生更高的期望，一旦企业无法满足，便会引起其不满，或可能使企业望而生畏，感到可望而不可即。相对于不可控的用户满意度而言，员工满意度是企业可以控制的。但员工满意度也要有“度”。达不到这样的满意水平，不仅发挥不了企业人力资源的积极性，还可能引发其消极作用，但过度的满意可能会使员工狂妄自大，缺乏进取精神等。因此，有必要对成品油销售企业员工满意度加强管理。
（1）要以合乎企业目标的原则来设置并引导员工选择合理参照点。这可以通过企业宣传、考察等形式来实现。参照点一方面决定了员工评价自己需求满足状态的比较对象，另一方面也表明了企业应在哪些方面尽可能满足员工需求。由于评价指标的多样性，一般企业与所选择的参照点往往是各有优劣，员工可以明白哪些指标很满意，哪些不满意，企业可以知道哪些做得不错，哪些方面还没有很好地满足员工需求。
（2）将多参照点与单参照点结合，使员工在现有的满意度水平上感到还有不满意的地方，从而激发其进取精神。员工的参照点选择并不具有唯一性。他们可能拿自己在本企业中的状况同其他企业进行比较，从而综合确定自己的满意度水平，也就是说他们会把自己对不同企业的满意度进行排序，如果处于超过某一满意度基准的企业，他都会满意。这样的满意度会转变成对企业的忠诚，但相对于处于前列的企业他会感觉不满意，这样的不满意感会促使其去赶超前列企业。以小天鹅集团为例，该企业采取的“末日管理”就是在企业全体员工对本企业发展满意的基础上寻找比自己好的企业作参照，在员工中激发“危机意识”，让广大员工在生产经营中不能掉以轻心。小天鹅集团的“末日管理”等对成品油销售企业具有启迪意义。
（3）引导员工对需求指标系数的（权重）值的确立。成品油销售企业要尽可能使员工的需求与企业目标的实现相一致，由于资源约束等因素，企业不可能在任何时候、任何场合都能满足员工的所有需求，如困难企业对员工加薪需求的满足无疑是个难题。这时企业可以通过宣传、教育等方式引导员工重新分配权重系数，使其与企业目标及实现目标的约束不但不发生冲突，而且还有促进目标实现的作用。例如，在企业中树立一些重贡献、不图索取的先进人物或员工劳模，使其成为员工学习的楷模，可以使员工对物质需求的权重系数相对减小。但在现代经济社会，如果成品油销售企业连员工的日常工资都无法保证的话，那么不论采取何种精神激励方法恐怕都难以奏效。
（4）明确企业及员工在提高员工满意度上所担当的角色与职责。有些企业员工不努力工作，而企业却一味地去满足，甚至是纵容员工的懒散行为，使其感受到“干好与干坏一个样，干与不干一个样”，这样做，最终对企业造成的危害是不言自明的。因此，成品油销售企业一方面要为员工积极发挥聪明才智及获取正当的物质与精神上的满足创造良好的软环境（各种制度和机制等）以及硬环境（工作场所、工作设备、工作氛围等），另一方面，成品油销售企业要加强对员工的再教育与培训，提高其思想认识和业务技能水平；运用有效的物质与精神激励手段，切实调动其工作的积极性、主动性、创造性，鼓励其努力勤奋工作，充分利用企业所提供的软硬环境以实现员工满意。
（5）发挥企业领导在员工满意度管理中的重要作用。强调企业领导在员工满意度管理中的重要作用，是因为企业领导特别是最高决策者，其领导素质、领导方式、管理风格和个人修养等往往在相当大的程度上不仅直接影响员工满意度的高低，而且最终决定一个企业的成败与兴衰。因此，成品油销售企业领导首先必须意识到员工满意度对于企业生存与发展的重要性，意识到自身行为对于员工满意度的重要影响，端正“员工满意度无所谓”，“员工满意度就是给领导找碴”等错误认识和观念，把员工满意度放在实现企业振兴、促进企业长远发展的角度来看。其次，企业领导要高度重视并积极参与到员工满意度的管理活动中来，要身体力行，要率先垂范，要“言而有信”，特别是要充分重视与员工的每一个接触点，更要在关键点上真抓实干，干出成效。最后，企业高层领导应将员工满意度纳入干部考评活动中来，并使员工满意度管理活动深入持久地开展下去，使之不因领导人的看法而改变，不因领导人的更换而改变，不因时间的流逝而改变，做到持续改进，不断提高。
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