企业进行绩效考核的目的：一方面是鼓励员工继续发挥和提高工作能力，丰富知识和技能，并实现优胜劣汰；另一方面，是通过企业层面上的绩效考核和员工与团队层面上的绩效考核来帮助员工、团队和整个组织的能力发展。要实现企业和员工个人之间、团队与个人之间以及团队与企业之间的“双赢”关系，加强考核后的反馈与沟通势在必行。

通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系、获得努力向上改善工作的动力，并根据考核结果评定奖金、薪酬等。但最重要的是，让员工有机会参与公司管理，发表自己的意见，并在此次考核的基础上改进工作中的不足，根据员工当前的绩效水平和工作表现中不尽如人意之处提供各类培训。同时还有必要找出根本原因，是能力有限还是工作态度不佳，或是其他客观条件导致了工作绩效不尽如人意。为了掌握这些情况，必须根据考核结果与员工进行一对一交流，在给予建议的同时，倾听员工的想法。

只有做好了考核后反馈交流这道程序，才能让绩效评估不仅帮助企业更有效地了解员工动态，提高工作效率；对于员工个人来说，也可以帮助其进行决策，是否改变自己的职业选择。如果员工意识到尽管自己接受了某些培训，工作表现仍无法达到期望目标，那么就应该寻求职业的改变，或在内部进行工作转换，或向外重新选择职业。

让绩效考核真正产生绩效的一个重要问题就是绩效管理的面谈。

1.绩效面谈的种类

从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有多种区分，如按照具体内容区分，主要有：

（1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

（2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、技能培训等方面的问题所进行的面谈。

（3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的面谈。

（4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

2.绩效面谈的一般程序

面谈是绩效考评结果的反馈手段。主管将考评结果和下属进行讨论，在讨论过程中，需正确掌握谈话技巧，巧用一些心理学原理，则能使得考评工作起到激励作用。否则，整个考评工作难以达到预期的目的。因此，作为主管应慎重对待。

（1）绩效面谈的准备工作有以下方面：

1）明确面谈需达到的目的。诱导面谈对方达到一致看法，而不是寻找训斥的机会；认识下属在工作中的优缺点，拟定某项缺点的改进计划，确定下期考核的工作要项和绩效标准。

2）主管的准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰。

3）下属的准备。收集本考核期间与绩效有关的资料，做好自我评估工作把面谈期间的工作实现做好安排。

（2）绩效面谈的过程控制。主管诱导下属讲出对自身的看法，不可采取训斥的做法，应该是双方平等讨论的形式，使得最终达到对绩效评估的一致看法，进而提出新的业绩水平计划。在面谈过程，要注意两个方面：一是考核面谈的目的在于讨论工作绩效，而不是人格的问题；二是注意未来要做的事，而不是已做的事。

（3）制定绩效改进计划。在面谈取得对业绩统一的看法后，双方就工作的弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应的措施，即改进计划。改进计划是指采取一系列具体行动来改进下属的工作，它包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。

3.绩效面谈的技巧(www.daowen.com)

评估主管应明确绩效面谈的两个目的：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是要建立未来计划，及确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标。

（1）在言语性沟通上需要主管尽量做到：

1）对评价结果进行描述而不是判断。

2）评价结果应具体而不笼统。

3）评价是既要有肯定又要有否定。

4）评价时应避免使用极端化的字眼。

5）通过问题解决方式建立未来绩效目标。

（2）非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个重要的环节。它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，经理人对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节：

1）空间场所的选择。

2）身体姿势的选择。

3）注视方法的选择。

（3）面谈之前、之后采取的其他相关措施：

1）经常与下级进行关于他们绩效的沟通。

2）在判断别人的绩效之前先判断自己的绩效。

3）鼓励下级对绩效评价面谈进行准备。

4）定期对绩效目标进展情况进行评价。

5）以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。