考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益，对于部门主管来讲，应注意从以下几个方面问题。

1.评估出现偏差的原因

在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的问题。通常，人们将考评失误的责任归因于考评者，并认为考评的偏差主要来自以下一些原因：

（1）晕轮效应偏误。评估者在考察被评估者的工作时，因为被测评者的某个特性而去推断其他特性，造成“一好百好，一差百差”、以偏概全的评估偏误，即晕轮效应偏误。

（2）首因效应或近因效应偏误。当评估的时期较长，如果评估者未做经常性的观察与记录，可能受第一印象或最早印象的影响较大，即造成首因效应偏误；或者对远期发生的事情印象比较淡薄，而对近期发生的事情印象比较深刻，即造成近因效应偏误。

（3）刻板印象偏误。刻板印象是指被评估者的评价，常受到被评估者所属社会团体性质的影响。当评估者以某人所在的群体知觉为基础判断某人而造成的评估偏误，即刻板印象偏误。如评估者在进行绩效评估时，可能由于被评估者的年龄、性别、种族、宗教、教育等方面的原因而对被评估者存在偏见。

（4）趋中偏误。评估者对大多数被评估者，不论他们的工作表现的差异，都给予极为接近的评级，从而造成趋中偏误。其主要原因可能是评估者不愿得罪人或避免发生争议，也可能是由于对部属的工作表现好坏不是很清楚，只好采取趋中评级。

（5）过宽或过严偏误。评估者可能对各种评估因素和外界环境缺乏了解，或者由于个人原因，对所有的评估者给予过高或过低的评价，从而造成过宽或过严偏误。

（6）感情效应偏误。由于受评估者与被评估者之间感情因素的影响而造成的评估偏误，即感情效应偏误。

（7）投射效应偏误。评估者在缺乏足够的信息对别人做出判断时，常常有将自己的特点归因到被评估者身上的倾向，从而造成评估偏误，即投射效应偏误。

（8）对比效应偏误。评估者常常把接触到的同类或相近事物联系起来进行对比而造成的评估偏误，即对比效应偏误。

2.规避偏误的对策

（1）选择正确的评估方法。目前企业常用的评价方法有很多：如排序法、强制分布法、行为锚等级评价法、关键事件法、目标管理法等。这些评估方法受评估者偏误的影响各不相同。在选择评估方法时，应根据评估的目的，综合运用两种或两种以上的评估方法，以互补长短。当然还要考虑的一个重要的因素就是，在选择评估方法时要考虑企业的实际情况与评估方法的适合性和评估方法是否符合经济性原则。

（2）评估者的教育与培训。上述各种偏误都是评估者主观原因造成的，因此要对评估者进行教育和培训。具体如下：

首先要让评估者了解评估偏误产生的原因，教育评估者在评估中避免带有个人主观色彩，坚持实事求是，从实际出发。(www.daowen.com)

其次要做到比较准确的评估，就要让评估者意识到评估的重要性，了解评估的目的，理解评估的内容和维度的分解依据，以及评估标准的确切意义。

通过培训和教育，提高主要的评估者——主管搜集被评估者信息方面的能力，和养成时时注意搜集有关被评估者的信息并做好记录的习惯，以防止因评估时间较长，评估者遗忘造成的晕轮效应、首因效应、近因效应等偏误。

最后，通过各种类型的培训，提高评估者观察被评估者的表现能力，以及依据有关信息进行判断的能力。

（3）评估者的多元化。评估者多元化，可以减少由主管一人进行评估而造成偏误。有些企业将主管、同事、被评估者本人、下属、客户同时纳入评估行列，这样确实不失为减少评估中偏误，提高评估的准确性的好方法。但是有时会因过程比较复杂，所引起的资源耗费也比较大。

在实行评估者多元化时，要选择对被评估者情况最为了解的几个评估者，需要注意的是不同的评估者的评估结果应赋予不同的权重系数，然后加权平均各评估者的评估结果。

（4）审查绩效评估结果，建立畅通的员工申诉渠道。在评估结束后，为了防止评估中可能产生的偏误，还应对评估的结果进行审查。审查可以通过多种方式实施，如统计分析各部门或各单位的评估结果以检查有无偏误；通过问卷调查员工对评估结果的满意度、评估制度的合理性、评估制度设计与执行过程中的问题等，寻找偏误产生的根源。

允许员工审查评估结果，当员工对评估结果产生疑问时，应该为员工提供畅通的申诉渠道，通过良好的沟通交流以最大限度减少可能产生的偏误。

3.进行有效的绩效反馈

有效的绩效反馈应达到以下要求：

（1）有效的信息反馈应具有针对性。在绩效面谈中，考评者所反馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进和可以克服的。如果一个人意识到自己的缺点无法改变，以及一些性格上、兴趣上的不足或缺陷时，往往容易自暴自弃，对自己的未来缺乏足够的信心，放弃在工作学习方面的努力。

（2）有效的信息反馈应具有真实性。在绩效面谈中，反馈的信息应该去伪存真，这是经过核实和证明的。因为不管上级主管出于何种认识、想法和目的，信息反馈总会给下属带来一定的压力，极易产生信息接受者的曲解和误会。因此，最简单的验证方法就是让被考核人再复述一遍传输的信息，一是保证信息真实可靠、明确具体、详细，再者也让考评者有机会进一步确定对被考核人员最初的看法有无不妥。

（3）有效的信息反馈应具有及时性。信息反馈有效性的一个重要表现就是它的及时迅速性。若能针对被考评者的近期行为提出一些及时、有意义的信息反馈，将会对他的工作绩效的改进具有较大的裨益。

（4）有效的信息反馈应具有主动性。无论是考评者还是被考评者，都应当提高采集和接受绩效信息的主动性和积极性。特别对于被考评者，主动寻求信息反馈比被动地接受更为有效。为不断地提高自身素质和工作绩效，被考评者应主动提问，寻求上级主管的信息反馈，请求考评者给予必要的解释和说明，以便及时纠正不正确的工作行为。

（5）有效的信息反馈应具有能动性。这里说的能动性由多种含义。首先，反馈信息时要因人而异。不同的人有不同的特点和不同的需要，只有采用不同的反馈方式方法，才能体现信息反馈的初衷。如果仅仅从考评者的角度出发，而不考虑被评估者的实际情况，则会事倍功半，起不到信息反馈的作用。信息反馈的目的是为了给下属提供必要的引导和帮助，绝不是给其造成某种心理压力和情感伤害。其次，提高员工参与的自觉性。有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求。通过必要的信息交流，使下属可以根据自己的实际情况和工作能力，自主地选择适应性强的途径和方法，自觉地做出改进工作的决策。再次，有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。尽管考评者可能掌握了大量信息，但只需提供那些关键的特定信息就足以发挥引导员工的功能了。如果信息量过大只能降低反馈信息的适应性，起不到指导、帮助下属的作用，满足不了改进工作绩效的要求。最后，有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。上级主管所反馈的信息应强调下属的所说、所做和如何做的，而不是要解析员工为什么要这样做，其心理动机是什么？如果上级主管过多揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”的心理反应，对上级主管产生怨恨、怀疑和不信任感，造成上下级之间的隔离和疏远，这种不具适应性的信息反馈，对于员工潜能的开发和利用是极为不利的。