对领导而言，创造力是其最基本、最重要的财富。具有创造能力的领导者积极探求新的问题，尤其是能成功地迎接新的挑战。而这些挑战所需要的应对策略是无法在传统的惯例性解决办法中寻找得到的。他们常常高瞻远瞩，并能通过他们的创造才能来激发别人。创造力是一项重要的人力资源，所有的组织应积极营造激发创造才能的氛围，从而能充分利用创造力这种宝贵的人力资源。

创新源于求异。电力营销主任要鼓励下属敢于怀疑传统的观点和工作方法，克服从众心理，积极思维，大胆地提出自己的观点进行辩论，在求异中争创新，培养创造性学习的能力。首先，在质疑中求创新，培养创造性学习的能力；学起于思，思源与疑，疑则诱发探索，从而发现真理。科学发明与创造，都是从质疑开始，从解疑入手的。第二，在实践中求创新；引导下属寻求更加科学和有效的工作方法，用以解决工作中的实际问题。第三，在竞赛中求创新；每个人都有竞争意识，在竞争中可以激发下属的参与和创新热情，培养下属勇于探索实践的创新能力，使他们从中找到成就感，同时要给予创新行为一定的正激励。第四，在相互合作中以辩论的方式求创新。在工作中相互交流，运用群体的智慧，共同探讨解决疑难问题往往能达到事半功倍的效果。

营销主任对下属的创新能力可以从以下几个方面进行开发。

（一）建立学习型组织

从现实做起，结合实际，创建现实的学习型组织。创建学习型组织对领导有较高的要求。

1.领导者要善于开拓创新

学习型组织领导者的显著特点必定是善于学习，勇于开拓创新的和能协调组织内部诸种矛盾的。领导者就是企业的设计师，作为一个设计师要具有以下特点：

（1）善于学习。领导不仅要勤于学习，而且要善于学习。注意学习和掌握新的科技知识，以便果断应用新技术。捕捉分析与企业生存和发展有关的新知识、新信息。

（2）开拓创新。勇于开拓创新，不仅是管理者在经济工作中最重要的工作，而且也是最高的学习形式，是企业生存和发展的首要条件。

（3）设计整合。在学习型组织中，要高度重视发扬团队精神。不要一窝蜂上，要认识到文化层次的差别，工作性质的区别。可以先组织管理人员，专业技术人员和大中专生，创建一个学习型高绩效团队。

努力化解各方面的阻力，不可强人所难。学习型组织是让组织内的全体成员全身心的投入，围绕工作学习，并有持续增长学习力的组织。全身心地投入需要自愿参加，才能通过学习创造自我，才能使组织成员体验到围绕工作学习活出生命的意义。

2.组织要善于联系实际学习理论

学习内容的选择要有针对性，既不能为应付上级领导而流于形式，也不能陷于单纯为技术而学习的事务主义之中，可以结合工程施工中的一些技术攻关项目组织学习，也可以对工程成本控制开展研究。课题很多，要善于联系实际组织学习，学习要出成果，有创新。

3.以人为本、建立共同愿景

共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，共同愿景对学习型组织至关紧要，它能为学习聚集、提高能量。只有在当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同关注的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习，它帮助组织培养所属成员主动而真诚地奉献和投入。

4.建立健全的民主制度和创新民主管理方法

一个企业，如果其员工都只会埋头苦干、努力完成上级布置的任务，而不考虑企业效益如何、怎样才能有利于企业今后的发展等问题，那它一定缺乏市场竞争力。在信息社会、知识经济时代的今天，这样的企业就只能破产、倒闭。传统的企业管理组织其实是一个“政治化环境”，领导的构想会有很多人去认真考虑，但普通职工的构想就不一定引起重视。学习型组织是具有科学健全、动态化的民主制度和相应的组织保证，管理的任务就是要开发全体职工的创造力，通过民主管理的方法，把员工心中的问题都提出来，变成大家的智慧，取其精华，集思广益，才能建立更高层次的共识，民主管理才能强大有力。

5.组织保障，制定科学的学习制度

员工有了学习自觉性后，还要制定出保证员工学习的制度和措施。没有科学的学习制度和计划，员工的学习就会时紧时松，就可能产生很大的盲目性，就可能因为缺乏科学的考核制度和奖惩制度，严重地挫伤广大员工的学习，创造的积极性。为了保证员工学习的积极性和创造性能够持久，不仅要有相应的学习制度和“学习+激励”考核机制，而且必须要有相应的组织保证。

学习型组织的创建是提升企业竞争力的利器。能否把握住这柄利器，关键在于系统思考，改变心智模式，不断创新。

（二）让创新成为组织的习惯

思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定命运。习惯是一种规律性的行动，它是成功者与失败者的惟一不同之点。

要让创新意识成为企业上下每个人的思考习惯，把组织里每个人的创造力都调动出来，除了内因的影响力，如员工个人精益求精的工作态度与主动求变的意识等之外，在外因建设上，要创造一个适合创新的企业氛围，企业管理者有大量有价值的工作可做。

1.创建利于创新的办公环境

在当今信息时代，计算机信息技术飞速发展，毋庸置疑，应该给组织成员尽可能提供有利于进行创新活动的硬件设施。

2.激发创新，制度为王

比“硬件”更重要的是“软件”——企业组织是否建立了一整套鼓励创新的制度，形成了有利于创新的企业文化。

一个鼓励创新的企业，它应该是信息公开透明的企业，各成员间有着良好的沟通。否则，当信息不畅通、沟通不充分时，员工的积极性与参与感将受到重挫，他们对于工作的投入程度便打了折扣。

一个鼓励创新的企业，它应该是充分授权的企业。只有当各级经理与员工被充分授权后，他们才能释放他们一切的能量，敢于放手去做事情。

一个鼓励创新的企业，它应该是鼓励人犯错的企业，要在制度中对创新中的失误行为进行保护。当企业成员被鼓励尝试、鼓励犯错时，他们便没有思想包袱，没有后顾之忧，不必畏首畏尾。

一个真正具有了创新文化的企业，它不把创新视作一时的计划，更不是阶段性的工作重点，而是一种融合在企业日常运营的方方面面的企业精神，是员工约定俗成的工作习惯。

（三）建立客观合理的绩效管理体系

企业进行绩效管理的最终目标是为了促进企业和员工的共同提高和发展。科学合理的绩效管理有利于人事决策的科学性，能有效的激励员工，鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。

为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，除了要获得高层领导的全面支持和赢得一般员工的理解和认同，更重要的是寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评人，同时也是考评者。中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果。如果抓住了企业领导层和一般员工的“两头”，只是解决了问题的一半，只是为推进绩效管理体系提供了良好前提和坚实基础。更重要的一半是中层管理人员的全心投入，不仅要使考评者对绩效管理制度和运行体系的贯彻实施充满信心，还要使他们掌握绩效考评的技术技巧，全心全意地投入到企业的绩效管理活动中去。要做到这一点，就要加大绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，对他们进行必要的培训，以提高他们的管理水平，使每个中层主管都成为积极的有效的考评者。营销部门是供电企业的核心部门，该部门经营管理状况与整个企业的效益息息相关，所以对于电力营销主任来讲，这方面的培训是极为必要的。

除此之外，建立鼓励创新的制度还应考虑其他一些方面，例如考评机制、奖励机制以及交流协作等。

（1）考评机制。创新是否真正达到其改善绩效的目的？为此，企业需要制定出科学的衡量指标，并且要建立可靠的反馈渠道和实时的绩效跟踪体系。

（2）奖励机制。对于创新要给予正式和非正式的奖励，而奖励机制要与创新理念以及创新战略挂上钩。

案例

海尔集团的创新体系(www.daowen.com)

海尔大学校训明确提出：“创新是海尔的灵魂，创新是新经济的核心。”海尔集团的高速发展靠的就是不断自我否定、持续创新机制的强有力支撑。

海尔集团在企业文化建设中，一直把塑造科学的价值观，培育海尔人的创新精神作为切入点和关键点来抓，总结了关于创新的三个原则和六个方面的体系。

一、创新的原则

海尔集团关于创新的三大原则如下：

（1）创新的目标：创造有价值的订单。

（2）创新的本质：创造性的破坏。

（3）创新的途径：创造性借鉴和模仿。

二、创新体系

（一）战略创新是方向

海尔集团的战略创新分为三个阶段：

（1）名牌战略阶段（1984年12月～1991年12月），“有缺陷的产品就是废品”。

（2）多元化战略阶段（1991年12月～1998年12月），“东方亮了再亮西方”。

（3）国际化战略阶段（1998年12月开始），“先难后易创名牌”。

（二）观念创新是先导

1.“三只眼”理论

一只眼盯住内部，一只眼盯住用户，一只眼盯住外部的机遇。

2.斜坡球体论

企业好似放在斜坡上的球，球越往上阻力越大。小球上升需要有两个力，一个是止动力，一个是上升力，止动力就是基础管理，上升力就是创新。

（三）技术创新是手段

技术创新分三个层次：①引进、吸收消化；②发展创新；③整合国内外的资源进行技术创新。

（四）组织创新是保障

海尔集团组织结构的创新，经历了三个阶段：

（1）直线职能式的组织结构，主要用于名牌战略阶段。

（2）矩阵式的组织结构，主要用于多元化战略阶段。

（3）市场链管理模式，主要为配合国际化战略阶段。其主要管理模式为：

1）“以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运作”。

2）市场链的两个基础：①海尔文化；②“OEC”管理法。

3）市场链的两个重要支持流程：①保证订单执行的支持流程（TCM、TPM和TQM）；②执行订单的支持流程（R&D、HR和CRM）。

（五）流程再造是活力

（1）零距离。

（2）零库存。

（3）零运营资本。

（六）市场创新是目标

海尔集团创新的目标是要创世界名牌，为此它设立了三个阶段：

（1）播种阶段，即先难后易进入到市场。

（2）扎根阶段，要形成“三位一体”，机设计、生产、营销三位一体。

（3）结果阶段，“三融一创”，即融资、融智、融文化，创本土化的世界名牌。