长期以来，组织管理行为存在着重有形、轻无形，重刚性、轻柔性的倾向为了适应环境变化带来的组织变革的需要，沟通管理、人际管理、冲突管理、扁平化管理和危机管理在组织管理中越来越受到重视，并体现了新的管理职能。

1.沟通管理

在信息时代，沟通作为一种管理职能在组织管理活动中的作用越来越重要。沟通管理主要是从社会心理学、行为科学及管理心理学的角度，研究组织中的信息交流，例如在组织中，管理者能够综合运用的沟通类型有哪些，沟通管理中存在的障碍有哪些，如何提高沟通管理的有效形式以及现代管理者必须具备的基本素质和技能等。

由于该内容在其他模块中有详细的介绍，在此不再赘述。

2.人际关系管理

对组织成员个人而言，不良的人际关系可能导致身心疾病，影响成员的工作积极性和办事效率，进而影响成员的自我发展和自我完善；良好的人际关系则常常会导致一种社会助长作用，可以增强成员之间的行为模仿和相互竞争动机，加速成员的自我发展和完善。对组织而言，组织中人际关系的状况往往会影响群体和组织的内聚力和士气。所以管理者应该注重组织的人际关系管理。

（1）人际关系管理的目标：①和谐融洽的人际环境；②成员目标的一致性；③成员目标的相容性。

（2）人际关系管理的基本原则：①做得出色时给予称赞；②真诚，做得好坏均告之本人，但要注意讲求方式方法；③事先通报，减少被动；④调动下属的积极性；⑤尊重下属的人格。

（3）人际关系管理的要求和方法：①从组织方面改善人际关系；②从个体成员方面改善人际关系。

3.冲突管理

任何组织都会存在着冲突，所不同的只是冲突的程度高低不同。

（1）冲突的定义。冲突（conflict）泛指各式各类的争议。一般所说的争议，指的是对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义。但在实质面上，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。

（2）冲突的功能。现代的冲突观和传统的冲突观是有很大差异的，见表1-1。现代冲突观认为冲突的存在不是没有好处的。它的潜在好处包括：①减少工作的枯燥感；②增进自我了解；③为了回避冲突，可激发个人做妥工作；④冲突之化解可增进个人声望与地位；⑤凸显问题所在；⑥促使决策者对问题做深入的思考；⑦可导致创新或变革。

表1-1　　传统冲突观与现代冲突观的区别

（3）冲突的肇因：①稀少性资源之争取；②知觉之差异；③工作之相互依存性；④信息之缺失；⑤角色混淆。

（4）处理有害冲突的方法。组织冲突的破坏性和建设性，往往是与领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略，可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导科学和领导者所关注的重要问题。美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可以采取的策略概括归纳为五种：回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法、解决问题。

1）回避。在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。

2）建立联络小组。当组织内的群体交往通常不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。

3）树立超级目标。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。

4）采取强制办法。领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。

5）解决问题。就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把各方的分歧讲出来，辨明是非，找出产生分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相互理解。

4.扁平化管理

（1）扁平化管理的概念。扁平化管理是指相对传统的分级负责、多层管理而采取的一种现代组织管理模式。它主要体现在减少中间管理层次，增大管理幅度，从组织结构形态上看呈扁平化模式，因而称之谓“扁平化管理”。

有人认为扁平化管理也就是精简中间管理层，是一种企业管理的新潮流。现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从现代西方经济学鼻祖，英国古典经济学家雅当·斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，可称之为传统的科层化组织结构理论。另一阶段自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，可称之为现代扁平化组织结构理论。

扁平化组织产生的直接原因是，信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加速。市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力，而传统的多层次、职能性、金字塔式的等级体制严重的阻碍了快速反应和迅速决策。

以上所述扁平化管理的优势给企业带来了充分的活力，营销主任们应当充分理解扁平化管理的实质，而不仅仅是形式上组织形式的改变。扁平化意味着管理重心的向下移动，意味着权力的向下倾斜，意味着管理者与员工更加贴近，意味着管理者与市场甚至与客户的更加接近。(www.daowen.com)

（2）扁平化管理在组织行为中的体现。对于电力营销主任来讲，扁平化管理在组织行为中可以体现在以下几个方面：

1）缩短汇报链。

2）简化业务流程。

3）简化横向分工，避免分工过细，避免过分强调控制。

4）建设ERP等信息系统，突破管理幅度限制。

管理扁平化能使上下级之间的沟通相对容易，员工的创造力、闪光点能在尽量短的时间内被捕捉到，并得到充分运用。这是知识经济时代企业在竞争中取胜的重要法宝。

5.危机管理

现在我们经常可以看到国内外著名企业爆发社会影响重大的危机事件，如阜阳“奶粉”事件、德隆危机事件、杜邦的“特富龙”事件、默沙东“万络召回”事件等，成为当前媒体报道的热点，严重威胁到了企业的生存和发展。这些危机事件的出现，一方面是由于政府对危及公众利益事件惩治力度的加大，公众维权意识以及媒体传播力度和广度的空前提高；另一方面也是由于大部分企业对危机的预警不到位、不及时，危机处理缺乏经验，缺少训练有素的危机管理人员。

（1）危机事件的特征。危机可能会造成危险，也可能变成一种机遇。如果危机过分严重，威胁到企业的正常经营运作，企业可能采用不恰当的方法应对或解决问题，从而会导致影响企业声誉，甚至严重威胁企业的生存和发展，这就是危险。如果在危机状况下，企业成功地把握危机情景或及时控制危机事件的不良影响，建立健全危机预警防范系统，不但能重新树立企业的良好形象，还获得管理上的进一步成熟和发展，这就是机遇。

总结有关危机概念可以将危机事件的特征归结为几点：①突发性；②蔓延性；③危害性；④被动性。

（2）危机的类型：①经营危机；②形象危机；③信誉危机；④文化危机；⑤质量危机；⑥服务危机。

（3）危机管理。具体有以下方面：

1）危机管理的基本步骤和对策：①树立危机意识；②建立危机的“预警”机制。具体如下：

第一，组建一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情。一旦危机发生，及时遏止，减少危机对整个企业的危害。

第二，建立高度灵敏、准确的信息检测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机指定对策方案，尽可能确保危机不发生。

第三，建立企业自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。

第四，开展职工危机管理教育和培训，增强职工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，职工具备较强的心理承受能力。

2）危机处理。危机处理着眼于对已发生的危机的处理，力求减少或是扭转危机对品牌的冲击和给企业带来的危害。在处理危机时，应坚持以下原则：

第一，主动性原则。任何危机发生后，都不可回避和被动性应付，而是积极地直面危机，有效控制局势，切不可因急于追究责任而任凭事态发展。

第二，快捷性原则。企业对危机的反应必须快捷，无论是对受害者、消费者、社会公众，还是对新闻媒介，都尽可能成为首先到位者，以便迅速、快捷地消除公众对企业品牌的疑虑。

第三，诚意性原则。保护消费者的利益，减少受害的损失，是危机处理的第一要义，断不可只关心自身品牌形象的损失。

第四，真实性原则。危机爆发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，而不能遮遮掩掩，这样反会增加公众的好奇、猜测乃至反感，延长危机影响的时间，增强危机的伤害力，不利于控制危机局面。

第五，统一性原则。危机处理必须冷静、有序、果断、指挥协调统一、宣传解释统一、行动步骤统一，而不可失控、失序、失真，否则只能造成更大的混乱，使局势恶化。

第六，全员性原则。企业员工不应是危机处理的旁观者，而是参与者。让员工参与危机处理，不仅可以减轻企业震荡，而且能够发挥其宣传作用，减轻企业内外压力。

第七，创新性原则。危机处理既要充分借鉴成功的处理经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和心思维，进行大胆创新。

3）变危机为契机。企业在处理危机时，一方面要做到谦虚自责，勇于承担责任，始终把社会公众的利益放在首位；另一方面也要施展一定的技巧。只有这样才能使企业既能控制事态发展，转危为安，又能由此迈上一个新台阶。

应该说，危机处理对受危企业存在一定的负面效应，但如果处理得当，则反而可能因祸得福。至少会树立该企业负责任、关注社会公众利益、讲求信誉的良好形象。这种与损失并行的收获对企业的后续发展极有好处。故在成功的危机处理案例中，企业形象非但没有受到破坏，反而得到一定程度的提升。因此，危机后的企业应积极采取措施重塑品牌形象，如切实落实兑现承诺、加大企业品牌促销力度以强化企业品牌形象等等。