美国现代管理大师彼得·德鲁克曾精辟地阐述创新实践的三大要素：关注使命，确立愿景，以及严格评估。但创新并非如听起来那么简单，对多数组织而言，创新是极为艰难的。

创新最大的难点之一便是大多数人并没有创新的愿望。40年前，美国麻省理工学院社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈曾对人性问题提出两种不同的看法。他在《企业人性》一书中提出了著名的“X理论—Y理论”的理论。X理论认为员工是不可靠的，不负责任的，以追逐金钱为目的；而与此相对的Y理论则认为员工是负责任的成年人，希望对企业做出贡献。

不论你是否愿意承认，X理论仍是大多数大机构中（我国的大多数企业也不例外）盛行的观念。虽然很少身居要职的人会承认他们信奉X理论，但他们的实际作法有可能与他们的价值观相悖。看一看现实中的组织是如何管理员工的，大多数组织仍是以“没有严格的监督机制，员工就不能很好地工作”的理念来运作。

从这一点出发，可以得出一个结论：机构之所以没有创新是因为大多数人缺乏创新的愿望。

这使得德鲁克的三大创新实践理论变得非常深邃而耐人寻味。这也就需要我们真正了解那些有学习和创新精神的精英分子无法在组织中实现他们目标的原因。

1.关注使命

如今，虽然大多数组织机构都有关于使命、远景目标，以及表达组织价值观的陈述。但是，只有极少数人能承认组织的使命改变了组织的现状，这也使许多人对使命、远景目标以及价值观的认识都有点模糊不清。

使命最适合的定义应是意图，存在的原因；远景目标则是寻求、创造的未来景象；而价值观则清晰地表达了人类追寻使命过程中的生存方式。一个有激励作用的组织使命应该是永远难以完全实现的，它给了组织成员前进的方向，而不是给他们工作清单。它指明了方向，而不是目的地。它告诉组织的各个成员为什么他们要在一起工作，他们打算怎样为这个世界做出贡献。没有使命感，就没有根据来判断为什么目标、结果比其他更为重要。

但是，仅有使命的陈述和以使命为导向是完全不同的。真正以使命为导向，意味着组织的重大决策应符合使命的要求；以使命为导向，意味着人们可以反对、且必须反对那些他们认为与使命无关的指令；意味着不断思考、不断明晰使命是每一个员工的职责。正如美国经济学家阿里德·格斯所指出的那样，使命代表着一个组织中的某种共同抱负和最基本的认同感。但相比较之下，多数组织对使命的陈述都只是一些很好的想法，对于某些人可能很有意义，但组织中的多数人对使命了解甚微。在多数组织里，没有一个人敢于向某个根本不符合使命的决策挑战。换句话说，大多数组织屈从于权势而非使命。

以使命为导向是十分困难的，因为它直接、根本地动摇了权势的中心，它意味着当权者并非权势中心，一个组织的指导思想才应是其真正的权威。要做到真正地以使命为导向就必须做到这样的民主方式：使命比老板更重要。

以使命为导向的行事方式是极具挑战性的，它要求每一个人不断地思考。但以使命为导向是可以做到的，而且一旦做到这一点，它便极为有效。美国著名信用卡巨头维萨（VISA）公司的创新管理体制就是从不断明晰自己目标的艰苦努力中建立起来的，几年后他们将自己的目标定位于“建立世界第一大价值交换体系”。维萨公司的奠基人、首席执行官迪·霍克曾经说：“你所要做的最难的一项工作就是真正领悟企业信仰的目标和原则，但是如果没有企业目标，我们就无法建立一个自我约束的企业。而在一个自我约束的企业里，你可以在任何范围内、任何层级里有条不紊地平衡决策与控制。”

2.确立愿景(www.daowen.com)

创新的第二个要求是界定结果，从某种程度而言要比了解目标要容易一些。经理是讲究实际的，他们最终关心的是结果，他们关心如何取得结果，而不只是为什么取得结果。这里潜在的危险是：短期目标会与大方向混淆起来。从语义上而言，愿景即是我们所追求、创造的未来景象。愿景与预期结果是同义词。因此，愿景目标是我们一个实实在在的创造未来工具，而不是一个抽象的概念，它可以是长期的或中期的目标，多种愿景可以共存，它们在不同的阶段满足人们不同的追求。

没有愿景的领导者不能界定他们所希望达到的、最终可以评估的目标是什么。尽管使命是一切之本，但光有使命是不够的，因为从本质而言，仅仅对照使命，我们无法衡量和评估我们所做的事情。

因此，以结果为导向的领导者必须具备使命和愿景。如果没有目标，结果就变得毫无意义。使命为我们的长途旅程注入了激情和耐心，而愿景则能使激情得以延续。许多风险投资的失败正是因为只有激情而无耐心。明确使命和愿景是我们行动上的需要，也是精神上的需要。使命给予了我们一盏引路明灯，一个能使你权衡长、短期压力的长期目标。愿景则把使命转变为真正富有意义的预期结果，并指导我们如何分配时间、精力、和资源。

3.严格评估

创新的第三个要素是评估。评估是所有管理行为的基本活动之一，作为管理者，都应该知道评估是什么，并且应该不断地评估如何能最佳使用有限的资源。

评估由两部分组成：测量和诠释。其中，第二点也是评估的难点，就是诠释，它需要我们的理解、参与和身体力行。也许用统计学的方法对一个行为进行测量，结果并不令人满意，但如果你真正参与到员工的各种工作之中，你会看到人们都在努力地工作和学习，他们也许正处于某些重大突破的前夜。那些片面和肤浅的、不完善的评估会扼杀学习。因而，评估的前提是认知和理解，没有这个前提，任何形式的评估都会将把我们引入歧途。

仅仅有认知是不够的，德鲁克所指出：在评估结果之后，我们必须愿意放弃那些对组织无用的东西。放弃通常先于创新，放弃过去是为创新做准备。但是，放弃那些无用的东西对一个组织而言确实很困难，是一件极具挑战性的事情。

从本质而言，创新是一个不断学习的过程。你必须去试验，去评估，去反省使命，去界定结果，去尝试更多的事情。然而，从学生时代开始，一直到工作，我们都在培养自己如何避免失败，而失败才是真正的学习。

美国当代管理理论大师克里斯·阿吉里斯在1991年的《哈佛商业评论》书中发表了题为《教聪明人如何学习》一文，从中阐述了组织内存在的最基本的问题。他认为在组织里的大多数人是很聪明的，但为了成功，他们已经学会了如何去用那些好像正确的答案来掩盖错误的，这实际上削弱了真正的学习和领导能力所需要的基本技巧。

在实际当中，有效评估是一个极为复杂问题，它包含着一些复杂的理性问题、一些复杂的感性问题、一些复杂的人际关系问题和一些复杂的政治问题，但是对于一个组织而言，评估又是创新研究的核心。在此，还应该强调评估的目的主要是为了“评估学习”，而不是“为评估而评估”，它们之间有很大的区别。因为我们生活中做过的大部分评估属于后一种，所以评估一词很容易引起人们的警惕和反感。有效的评估对于学习者来讲，其目的在于学习，也就是说，目的在于提高产生预期结果的能力，而不是对某个人评头论足。