模型三和模型四通过数值分析，详细探讨了产能过剩、不足及缺货三类风险出现下，供应链三方成员的得失，尤其是作为强势领导者的制造商M1，应该如何规避此类风险，选择长期产能优化策略是方向之一。

具体而言，在模型三的数值分析中，关于产能不足与过剩、缺货等风险情形得出多个有效结论，如线上市场促销努力越大，越能激励制造商M2扩大产能，缓解由于制造商M1缺货带来的供应短缺；在初始最优状态为产能不足情形下，制造商M1少量缺货反而会使得短期生产成本下降，产能回归到合理的状态；随着制造商M1缺货程度的加大，出现了pr＜p1的情形，高额缺货将导致制造商M1抬高线上市场的售价，这在稀缺类产品等行业可能出现，美国很多线上线下双运营的企业如Banana Republic、Ann Taylor等甚至将此作为一种销售策略，来清仓处理实体店的过季库存品；产能不足情形加剧下，供应链成员企业的收益明显处于边际收益递减的低效率状态，制造商M1会主动进一步扩大规模，降低单位生产成本。

模型四数值分析中，关于产能不足与过剩、缺货等风险情形得出的结论有，在制造商M1的短期产能处于过剩状态下，提升最优产量由232.277上涨为250即最佳生产能力点处，能帮助制造商M1实现生产成本降低、批发价抬上升、线上直销价下降而线上需求量上升、总收益上升的目的。制造商M2在同比例提升线上促销努力水平时，线上直销价会微降而需求量显著提升，收益显著提升。而零售商r在竞争压力逼迫下，其销售价格、需求量与收益均出现微降，最优服务水平也随之微降。制造商M1的线上市场产能分配比例明显变大。

如果制造商M1出于增加收益的动机，进一步扩大产能，使得最优产量决策由产能过剩状态变为产能最佳后，继续扩大至产能不足情形，即最优产量由232.277上涨为450前后，制造商M1总收益同步上升但增速逐步放缓，制造商M2同比例提升线上促销努力下，总收益显著提升且增速加快。而零售商r在竞争压力逼迫下，总收益显著下降且减速增加。

而如果制造商M1在短期产能过剩情形下展开长期产能优化，即短期生产成本曲线由右移为 时，线上市场的竞争激烈程度下降，消费者福利明显增大，而零售商r获益最大，制造商M2的线上售价、需求量等均被明显抑制。制造商M1的生产成本明显降低，各项最优定价决策明显下降，行业产能分配明显偏向于线下市场，零售商r的总收益显著上升，最优服务水平也下降，制造商M1与M2的线上市场需求量均下降，制造商M1的总收益上升而M2的总收益明显下降。

上述模型研究的结论能为企业的产能决策实践运作提供指导。进一步地，产能过剩问题已经成为电子商务高度关注的焦点，各自从中挖掘利润。线上市场成为化解传统实体市场过剩产能风险的最佳途径，甚至蕴藏着丰富的商机。如下案例实证分析：

案例一：“线下市场过剩产能释放：电商大佬扎堆尾货”：

2012年鞋服行业高库存所带来的利润诱惑，吸引了众多线上电商平台争抢。相关数据显示，2012年已经公布的纺织服装行业上市公司的库存合计570亿，库存积累重地泉州吸引了各路电商大户。如当当网CEO李国庆带领八位招商经理走访深圳、泉州等地；凡客诚品CEO陈年带领十多人团队参加在泉州举行的“中国鞋服行业高峰论坛”，并举办了“凡客之夜”；淘宝、京东、亚马逊和腾讯电商等均派出高管奔赴泉州。在此之前，“唯品会”已经通过限时特卖的模式揭示了国内鞋服行业库存产业链巨大的利润空间。

相关资料表明，泉州坐拥鞋服行业的两条千亿产业链，仅晋江就有鞋类企业3 000多家，年产鞋10亿双。数据进一步显示，产自泉州的运动鞋服、休闲鞋、绒服棉服线上市场销售量分别占全国70％、55％、68％，2012年的泉州鞋服行业库存超过100亿元。导致鞋服行业高库存的原因来自多方面：外贸订单下滑使得国内的鞋服行业闲置产能转移至内贸。各种纯线上品牌如淘品牌系列，借助线上平台销量剧增，对传统线下品牌商市场形成一定冲击。受制于消费者购买习惯、及线上市场不成熟等因素，导致线上品牌产品产能过剩。鞋服行业的产品同质化、价位接近，行业增长受到渠道增长极限的制约等多种因素，导致库存出现。此外，鞋服品牌的扩张速度超出市场的增长速度，也是原因之一。进一步地，由于一线品牌的尾货输出让二三线品牌的需求减少，导致库存压力已经从一线品牌开始向二三线品牌传递，从而使其库存也逐渐增多。(www.daowen.com)

在泉州召开的第四届中国鞋服行业电子商务峰会论坛上，安踏董事长丁志忠坦承，“三年前安踏认为发展电商会与线下销售产生极大矛盾，因此一直采取观望状态。但后来发现，电商发展太快，在库存增多的情形下，迅猛增长的线上市场销售，让泉州鞋服企业意识到，这种商业模式的改变是任何人都抵挡不住的。”泉州鞋服多名企业主均表示， 2012年的“双十一”大促销，深深震撼了他们。泉州鞋服企业表现突出，七匹狼最终销售额突破5 000万元，特步突破2 000万元，九牧王、卡宾、安踏、361度等品牌也全部突破千万元。七匹狼董事长周少雄表示，“泉州鞋服业正饱受高库存问题困扰，但泉州鞋服企业发展电商最大的挑战是当前电商平台不规范所带来的渠道管理难度。全新且常变的电商游戏规则让人有点看不懂，七匹狼将抱着学习的态度按自身品牌特点投入电商洪流，加快七匹狼的线上市场销售，借助电商，最大限度地去库存化。”

一些鞋服行业的垂直电商网站也在奋起直追。2012年营业额超过两亿元的淘鞋网董事长王冬竹介绍，“淘鞋网并不把自己纯粹定位为一个代销平台，而是对业务模式作了进一步延伸——为当当网提供20款鞋服产品的代运营。将上游的鞋服客户的商业价值进行深度挖掘，也借力大平台，成为一个链接的纽带”。鞋服业一直的观点是，“新品在线下卖、成熟品和应季品在线上和线下同时卖、过季品和尾货找一个‘下水道’进行倾销”，但目前高库存的压力让传统的倾销“下水道”不堪重负，电子商务恰能为其找到一个更好的回笼资金的办法。

而重新评估产能过剩、产能不足及缺货等风险内涵，通过线上线下融合协调实现供应链各方成员收益最优化，充分释放线上线下行业产能，已经被各行业所深深认同。

案例二：“苏宁张近东：未来零售业是线上线下融O2O”：

据《每日经济新闻》2013年12月2日报道，以苏宁为代表的传统企业已经认识到借助技术升级融入并拥抱互联网的重要性，2013年，民企苏宁在互联网对零售业的冲击之下也迎来了“弯道时刻”，苏宁控股集团董事长张近东以公司的实践为例，给出观点，“我们正在步入虚实融合的O2O时代，将原先要么线上、要么线下的单一购物体验全面升级、融合，唤醒了消费者潜藏内心的深层次、全方位的购物需求，必将引领中国零售业的第三次变革。”张近东在美国斯坦福大学的一次演讲中进一步总结，从以连锁经营为代表的实体零售阶段到以电商为代表的虚拟零售阶段，美国用了150年，中国却压缩为20多年，“可以想象中国零售企业面临转型创新的压力和迫切性。”

当转型成为必然后，零售业更应该思考找出合适的节奏，进军电商。“苏宁就像一列火车，创新不能盲目冲动。”张近东比喻说，“就如同转弯，一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯，对于火车来说，则需要早转、慢转、急了不行，那是要翻车的。”然而，互联网的本质也应该看清楚，即只是一种工具，不可能完全取代实体市场。张近东说，“传统电商虽然获得迅猛增长，对实体零售产生了模式冲击、销售分流，但简单地将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，都不客观、不专业”，“因为传统电商平台依然存在商品性能展示不充分，商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验等诸多局限”。

实施O2O必须满足两个条件：“一是必须有两个‘O’，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道；二是必须实现两个‘O’的无缝协同和高度融合。而中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数”。苏宁的“一体两翼互联网路线图”已经明晰，即以互联网零售为主体，以O2O的全渠道经营模式和线上线下开放平台为两翼。“未来的零售企业，不单是在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式”，张近东深信O2O将是未来中国零售业转型的方向，“纯电商只是一个过渡模式”。