激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，以及人和人之间的互动。随着互联网技术的不断发展，组织内部人和人之间的联系也更加紧密。研究指出，人和人之间互动机制的设计，对于组织的有效作用可能远远大于对个体的激励。

谷歌那些声名远扬的免费服务，其作用不仅在于提供员工福利和提高员工的生产力，更重要的一点是增加彼此互动的机会，进而提高共创的可能性。我2009年参观谷歌公司时，注意到这样一个细节：谷歌员工餐厅的等待时间一般不会超过4分钟，这个时间正好让人可以简单地寒暄和交流；如果等待时间大于4分钟，人们往往就会拿出手机各干各的事。谷歌公司的良苦用心，由此可见一斑。

创造需要灵感，这件事情本身难以具体规划，组织能做的只是为他们提供各自独立时无法得到的资源和环境，最重要的是让他们能够得到充分互动的机会，有更多自发碰撞的可能性，只有这样才能创造更大的价值。

继续用谷歌举例。5个谷歌员工在打台球时，恰好碰上创始人对公司的广告质量公开表示不满，他们在聊天中碰撞出了一个全新的思路。大家都很兴奋，自发地利用周末时间做出了产品原型。传奇就此诞生，在这基础上发展出了容歌最重要的收入产品之一——AdWords（关键词竞价广告）。更为有趣的是，这5个人里没有一位是广告部门的员工。

传奇的背后依然是一系列配套机制的设计：在谷歌早期很长的一段时间内，在拉里·佩奇自己主持每周五下午召开的员工大会上，公司所有正在进行的项目都会公布，员工可以挑战和讨论；员工有很高的自主权，可以跨部门调动资源；等等。因此，促进协同的机制设计才是未来组织创新的重要领域。

赋能的这三大基本原则又如何落地，成为你企业的原生DNA呢？根据以往的工作经验，我将赋能的运用方法同样提炼了三点。

第一，文化的营造。从协同的角度来说，组织必然是一个价值共同体。只有组织内的个人、团队，或局部的创新努力与整体的价值目标一致，才能获得最大的创新效率和价值实现。对于一个企业而言，文化的重要性毋庸置疑。在这个大变革的时代，你是否坚信自己的企业文化，甚至以布道者的心态去传播、去吸引真正志同道合的人走到一起呢？(www.daowen.com)

阿里巴巴推出了合伙人制度之后，有很多公司效仿，但是我注意到，其中不乏东施效颦的现象。合伙人制度的本质是志同道合，需要合伙人之间拥有相同的理想和愿景，而很多公司的合伙人制度实际上将志同道合的团队变成了利益分配的团伙，完全是南辕北辙。

第二，人才招聘。正是因为管理不再重要，自激励成为创造者的一个典型特征，所以找到合适的人就变得格外重要，人才招募也就成为企业中不容忽视的一个环节。无论是谷歌还是脸书，它们都不仅愿意用最具竞争力的薪酬和福利向应聘者表达诚意，还在招聘流程和能力上投入较多的资源和时间，对每一个应聘者的评估也都建立在与团队充分的互动和了解之上。

在很长一段时间内，拉里·佩奇都坚持亲自面试每一个工程师，后来伴随公司规模的扩大，这项工作过于繁重，实在难以为继，但他还坚持了很长时间亲自审核招聘合同。在脸书，马克·扎克伯格亲自打电话力劝一个普通的工程师或者数据科学家加盟的故事也屡见不鲜。

找对人比改变人更重要。只有合适的人加入，才能吸引更多合适的人，把时间用在找人上是十分明智且至关重要的选择。

第三，心力的大量投入。时代变了，企业高管团队的管理职责同样发生了巨大改变。在传统企业治理中，高管大部分的精力都是用在对员工的监督管理之上，实际上，如何提供一个平台让创造者之间能够有更多的互动，甚至产生跨界交流，进而让整个团队拥有更为出色的创造力，才是组织创新领域非常重要的新话题，需要大家花费更多的心思去探索和琢磨。这将是拉开企业差距、区分企业竞争力的分水岭。