智慧企业是数据驱动的企业，数字化无疑是最重要的基础能力之一。大数据分析，是智慧企业科学决策的基础，大数据的形成建立在企业数字化基础之上，数字化程度也成为企业核心竞争力的重要考量标准。

数字技术是数字化的基础，IT基础设施、移动技术、数据分析平台、社交媒体和云平台等为数字化提供技术基础准备。然而更重要的是，数字化企业不仅是在技术上数字化，还从思想、企业管理、运营等方方面面透彻实现数字化，企业需要对自身实施各项业务战略的举措进行调整，以实现超越技术表面的真正意义上的数字化转型。

企业数字化转型的参考思路（如图21），以数字技术为数字化转型的支撑基础，以客户和企业内部为重点转型对象，以客户为中心形成数字化思想，以企业为对象从竞争战略、运营和业务三个角度打造数字化能力，并构建全新的数字化渠道升级企业与客户的沟通方式，同时持续打造围绕企业与客户的生态系统。

图21　企业数字化转型思路

1.以客户为中心拥抱数字化思维

由于中国一直是巨大的消费市场，国内的企业在相当长一段时间内只重视大规模生产和大众消费市场。但在数字化时代，消费者不再是商品的被动接受者，以前那些生硬的广告再也不能让消费者趋之若鹜。消费者需求已经开始分散化，他们需要个性化的商品并且喜欢享受快捷、便宜、贴身化的服务，也更愿意变身为企业的员工主动参与从创意到产品形成的全部流程。为构建以客户为中心的体验，企业的管理者和普通员工都需要拥抱全新的数字化思维方式。

站在消费者的角度，企业需要运用大数据、移动互联等技术在较短的时间内获取消费者的个性化需求、选择更多样化的供应商，并适时地进行改造、研发、生产和营销，以此最大限度地满足消费者内心真正的需求。对数字化企业而言，客户始终居于核心位置，企业的数字化变革是由客户推动的，正是客户对产品和服务日益个性化的预期造成了数字商业领域中的差异，企业必须以他们的需求引导运营的方方面面。

以客户为中心的具体实施从了解客户、预测客户、与客户互动三个方面着手。首先是了解客户，借助数字化了解每位客户在消费过程中的定位如何，哪些是潜在的客户、哪些是新开发客户、哪些是流失中或者已流失的客户，确定特定客户的价值并考虑客户升值的可能性；然后是预测客户，预测客户在消费过程中各阶段的行为，根据预测分析结果给客户打分以优化互动环节；与客户互动也是非常重要的环节，企业通过互动的方式获取有效反馈信息，包括在消费过程中不同客户喜欢的营销手段、不同的客户类型适用的产品组合、可以实施哪些全渠道策略等。在数字化转型的过程中借用以上三种方式真正做到以客户为中心。

2.以多领域为视点调整竞争战略

互联网开启了激烈竞争的新时代，孕育了全新的“共享经济”，行业之间的界限也日益模糊。从传统意义上来说，有些企业只专注于一个领域，但未来的数字企业，需要关注更多其他领域，竞争对手的来源也更加多样化。

波特五力模型中提到企业的竞争来自五种力量：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。对于潜在竞争者，传统的关注点在相近产业或者提供相似产品或服务的企业，但当今时代的潜在竞争者可以来自任何行业，并且可能提供完全不同的服务蚕食传统行业的利益，甚至颠覆整个行业，如新兴行业颠覆传统银行业。因为互联网为新兴企业赋予了迅速进行低成本扩张的能力，以此抛掉老旧体系和“通常做法”的包袱。在过去，一个企业的销售网络或许要耗时数年才能搭建起来，但如今一夜之间占领市场的例子比比皆是。这样一来，竞争将会激化，新赢家可能从各行各业涌现出来。大型传统企业被迫接受了新兴企业的挑战，避战的结果只能是死亡。

因此，传统企业的数字化转型必须积极调整竞争战略，可以借用数据挖掘以提升市场洞察力和竞争优势，为企业注入迅速回击竞争者的血液。这些转型需要大量的技术和其他投入，短期内会影响企业的成本结构，但也会彻底改变公司的经营方式，为企业在激烈的市场竞争中获得巨大效益。

3.以新商业模式为媒介发展数字化业务

数字化业务就是数字化企业通过信息、企业资源和数字技术的创新组合，设计新的商业模式，实现业务模式的数字化，构建独特的客户体验，获取能够满足数字化世界新预期的创新成果，进而实现业绩增长。此时，企业不再仅仅关注技术可能产生的影响，而是努力寻找新的商业模式来实现商业价值的最大化，积极利用数字技术拓展产品和服务潜能，创造各种全新组合，设计数字化商业模式提升业务绩效，并使客户、员工和商业伙伴从中获取全新收益。在企业的客户关系、经营活动、战略资源以及经济模型的成本结构和收入流等各方面都可能存在运用数字化手段实现商业模式创新的可能性。

在客户关系创新方面，可以从提升顾客忠诚度转变为赋予顾客更多选择权。在数字化时代，顾客忠诚度已经越来越难以维持，数字工具为顾客提供了更加便捷的信息获取渠道，导致他们在购买选择方面比企业还强，更可怕的是转移成本低。但企业也可以借助数字化工具设计全新的商业模式。比如在养老金和保险业方面，客户的复杂投资决策一般都是由专家来做，而一家跨国保险和养老金公司提出了截然相反的想法：为客户提供自己做投资决策的方案。这家公司现在为客户提供了基于网络的投资信息和决策工具，并配有风险提示，客户可自主决定部分资金投放的业务。虽然这是该公司客户关系转变的创新尝试，但其规模和产品创收前景是不可限量的。

在企业行动创新方面，可以从提升效率转变为提升智能化程度。在精益管理思想中，提升效率被认为是增加利润最可靠的方法，时至今日也依然适用。但如今的市场日新月异，许多产品还没“出生”就已“夭折”，根本走不到优化生产流程这一步。比如某线上酒店预订平台利用快速流转的反馈意见将其商业模式的重心从效率转移到用户满意度，这家企业把连续反馈流和日常试验整合到了主要活动当中，创造了一个真正的学习系统。现在企业每天都会改进和调整网站来提升客户参与度和增加收入。此时预订网站不仅仅是一项功能性服务，也是如何提高客户参与度的一种体验。(www.daowen.com)

在资源创新方面，可以从持有资源转变为使用资源。数字技术通过提高透明度和降低搜索/交易成本，为协同消费建立了更好的价值创造模式，也就是与合作对象共赢的灵活商业运作。例如：Peerby允许邻里共享闲置在车库里的工具和其他家居用品，Uber和滴滴出行让私家车提供打车服务，这些公司的客户都可以使用资产，而不仅仅是拥有资产。类似地，软件制造商Adobe Systems停止了一次性购买获得认证的升级产品，客户需要通过每月订阅来获取使用权。Tesla免费开放其所有知识产权，以推动清洁能源汽车的发展。

在成本创新方面，可以从低成本转变为零成本。传统的大规模批量生产基于每一件产品或服务只能被一位客户使用一次的理念，通过提高产量的方式降低单位平均成本，但不可能将成本降到零。而数字化可以颠覆企业固有的理念，比如大规模网络开放课程提供边际成本基本为零的教育。另一个典型案例是电信行业，其传统盈利模式是经济规模越大创造的价值越多，即单位成本随着销售的通话时长的增加而降低。而一家电信公司彻底颠覆这个模式，为客户提供免费的短信和通话套餐，而数据使用、数据网络和储存容量成了企业的赢利点。

以上是传统企业可以借鉴的商业模式创新之路，对于传统企业来说商业模式的创新之路获取稍显艰难，然而一旦发现并推翻固有的商业运作教条，整个企业的业务将实现颠覆性改变。

4.以全要素量化为手段转型数字化运营

数字化要求企业变革旧的运营模式，目的是提升企业运营效率，包括流程效率、资产利用率、敏捷性、新成本模型，最终提高企业的毛利率和净收益。运营数字化，首先实现业务流程、生产过程、物理对象（机器、设备、厂房等）企业所处的环境等要素的量化与数字化，积累分析原材料。通过对业务流程和生产过程各环节的中间数据和结果数据的分析，发现流程中的瓶颈因素，找到改善流程效率、降低成本的关键点，从而优化流程，提高生产服务水平。通过业务、生产、对象、环境的关联分析，找到彼此制约的关键因素和影响程度，从而提升短板，提升企业运营效率。

知名西班牙服装品牌ZARA就善于运用数字化手段提升运营效率。首先，它善于把消费者声音化成数字。在ZARA的店内，柜台和店内各角落都装有摄影机，店经理人手配备一个PDA。当客人向店员反映“这个衣领图案很漂亮”“我不喜欢口袋的拉链”等评价性语言时，店员立马向分店经理汇报，经理通ZARA内部全球资讯网络，每天至少两次传递给总部设计人员，有效的意见会生成决策立刻传送到生产线，调整服装的设计细节。

关店后，销售人员会对客人购买与退货率做出统计，再结合柜台现金资料，交易系统生成日成交分析报告，产生当日产品热销排名，排行榜数据会直达仓储系统，为下次发货提供依据。

同时，ZARA还采取以线上店数据为实体店的前测指标的措施，优化实体店的运营。2010年秋天，ZARA在六个欧洲国家成立网店；次年，分别在美国、日本推出网络平台。网店除了增加营收外，还强化了双向搜寻引擎和资料分析的功能，网店的意见为目标市场的锁定做出了巨大贡献，也为消费者提供了更准确的时尚讯息。此外，网店还是活动方案的营销试金石，先在网络上举办消费者意见调查，从中撷取顾客意见，以此提升实际活动的效果。除应用在生产端外，线上收集的顾客资料还被应用在ZARA所属的英德斯集团各部门：包括客服中心、行销部、设计团队等。

5.以多触点为表现打造数字化渠道

在数字世界中，企业只有在每一个客户期望获取服务的地方创建更加智能、无缝、安全的渠道体系，才能形成真正的市场预期。反过来，客户也期待获取的体验是无缝、持续、个性化和跨渠道式的。因此，企业应该建立线下、线上和移动等多种类型的服务获取渠道，从而打造全渠道多触点的客户体验。建立数字化的渠道就必须认清并把握关键环节：在需求获取环节，要求获取渠道多、分布广；在客户搜索和选择产品/服务环节，广告渠道需要分布在客户能轻松找到的地方；在客户购买环节，需要建立清晰、无缝和安全的购买渠道；在客户的反馈环节，打造高效的反馈渠道，实现客户与企业、产品和服务的频繁接触。

在数字化渠道构建方面，迪士尼为游客准备的魔力手环是一个非常典型的案例。游客戴上这种具有无线跟踪功能的腕带后，即可在乐园获得全新而丰富的个性化客户体验，例如提供排队占位服务，大大缩短排队等候时间。此外，魔力手环为游客提供新的商品购买渠道，游客可以用它来“刷卡”选购各种商品，并要求商品送至所住的酒店房间，而无须累赘地拎着购物袋游园。不仅如此，魔力手环还增加了游客的用餐渠道，他们可通过手环提前预订餐厅和点餐，当他们到达该餐厅时，便可启动出餐服务。与此同时，对迪士尼来说，可以通过此手环搜集到游客所有游览过程的翔实数字记录，以此支撑迪士尼的运营优化过程数字化和游客体验数字化。

6.以生态系统为目标整合产业链

数字化企业的产业链是一个开放的生态系统，数字化生态系统的建设理念是包容所有的商业模式——万物皆服务，即使不是服务万物，也是需要服务多种产业。产业链中的主要活动大部分可以分布在企业外部，考虑将上游供应商以及下游供应商与消费者等环节融合到其他新的平台上，主要通过建立外部合作的方式寻找新平台，不同的平台之间组合成企业的新生态系统。虽然企业内部并没有完全掌控所有业务，但企业为自己的产品创造了附加值，还提升了产品的“黏性”，形成了数字化的产业链。拥有生态系统的企业如同生物界一样，具有了反馈调节、协同共生和循环再生的能力，企业具有更强的抗风险和可持续发展能力。

在软件行业中，程序员、嵌入式系统、软件开发工具和API、插件等共同形成的生态系统，可以为软件行企业的持续稳定发展注入源源不断的活流。成功的电子零售市场可以为数字化商家提供物流、营销或支付服务。谷歌和苹果公司都支持开发者社群，以不断提高各自平台上App的数量和质量。携程、去哪儿等旅游门户网站汇集了产业链上的航空公司、酒店、接送机服务公司和保险公司等，用户可以轻松地制订完整的行程。以上生态系统的构建都是以优化客户体验为核心，而为了最大化商业生态的价值，竞争对手之间也可以并入同一个生态系统。例如：AT&T、思科、通用电气、IBM和英特尔公司成立工业互联网联盟，齐心协力打造互联网生态系统，致力于为该生态系统统一相关标准，打造更广阔的市场。