2014年，公司成立了智慧企业建设领导小组作为专门的智慧企业建设工作机构，总经理、党委书记亲自抓，分管领导专业推进，形成了一个总体规划引领、多个专业规划协调推进的工作格局。2015年，将信息中心改制为智慧企业办公室，全面负责智慧企业建设的规划统筹，协调推进智慧项目建设。2017年，成立了智慧企业研究发展中心，由公司总经理任主任，下设综合服务部、业务保障部和咨询专家组，进一步加强了智慧企业统筹协调管理，确保智慧企业建设各项工作落实。

在推进智慧企业建设过程中，公司同步进行了管理体制、机制、机构、流程等方面的变革。一是进行了专业分工调整。将机关与基层专业技术和管理人员进行整合，成立若干数据中心，职能部门依靠专业数据中心管理，员工的角色与分工逐渐向专业数据维护应用以及创新产品研发转变。二是进行了组织机构压缩。按照分批、分类推进的原则，根据专业化集中程度，优先开展了财务经营、安全监测、发电调度、经济运行以及计算机网络等专业化整合，基层电厂不再设置检修、调度、水工观测、网络信息等部门及班组，实现了上下无层级统一管理。三是进行了生产人员精简。大力开展智能化设备运用，涉及设备日常巡回、定期安全监测等重复性大、风险性高、技术含量低的工作逐步交由机器人完成，涉及经济运行方案制定、发电负荷调整、机组健康状态监测等的工作依靠大数据精准计算，交由自动化系统进行决策。四是进行了管理流程优化。通过多个专业数据中心建设，加强专业化、集约化管理和关键领域、关键环节的集中管控，改变以往专业方案由基层到机关层层提交、逐级审核的传统模式，有效提升了工作效率与管理水平。

在双江口水电站枢纽工程建设管理中，为适应智慧工程建设，大渡河公司按照智慧企业管理模型二，基于分区域、分标段、分专业高效处理的原则，按照信息采集、分析、处理、决策流程，实行了“中心制”管理，设置工程指挥中心，工程指挥中心下设了大坝中心、厂房中心、泄洪中心、配套中心、机电物资中心5个专业工程管控中心，以及综合保障部、业务保障部、安全保障部3个保障服务部门（如图14）。在“中心制”管理模式下，工程指挥中心是工程管理的“决策脑”，与综合保障部门、业务保障部门、安全保障部门共同服务于工程决策管理层；工程指挥中心需要得到大坝中心、厂房中心、泄洪中心、配套中心、机电物资中心等专业工程管控中心的支持，专业工程管控中心是工程管理的“专业脑”，它可根据各水电工程具体情况进行设置，它全面负责和实施所辖标段“五控制”管理；综合保障部门、业务保障部门和安全保障部门对各分中心业务进行统筹、监督、协调和服务。智慧工程管理模式如图15所示。

图14　双江口枢纽工程建管单位组织机构图(www.daowen.com)

图15　智慧工程管理模式图

“中心制”管理模式主要具有以下优势：一是信息收集快。通过各业务系统平台和相关管理办法，工程建设相关信息能及时上传系统，实现信息共享，有效规避人为因素影响造成的信息不及时、不准确、不一致等问题。二是数据分析全。通过各业务系统间数据的互联互通，实现跨专业间数据的智能自动关联分析与印证，有效规避传统模式下信息单一、信息孤立、信息不足等问题。三是风险管控实。利用业务系统，将风险管控内容落实到KPI指标上，并根据管理层级的不同设置不同的KPI预警指标，实现风险管理预警的指标化和分级化，全面掌控风险。四是决策支持强。利用知识库、推理机等手段和工程建设实战经验数据，建立专家决策支持库，实现预警风险处置措施的自动决策，有效规避传统模式下只能依靠人为经验决策的局限性。五是工作效率高。在“中心制”管理模式下，“五控制”相关问题基本能在各分中心统筹协调解决，避免了传统管理模式下平行部门间的漫长流转和反复沟通协调，管理流程更顺畅，决策过程更高效。