在企业发生突发事件之时，如何处理好与媒体的关系，是企业处理媒体关系中最重要的问题。处理得好，媒体会帮助企业力挽狂澜，反败为胜；处理不好，企业则会被媒体轰炸，一败涂地。

一般来说，危急事件的发生和发展都有一个过程，在不同的阶段有不同的特性，理论界将企业危机主要分成了四个阶段，即危机预防期、爆发期、延续期和恢复期，针对这四个不同的阶段，应该运用不同的媒体关系管理机制。

（1）危机预防期。在危机预防期，企业可采取的媒体关系管理机制有：①完善制度；②专业化培训；③媒体关系日常维护；④媒体多层次合作。除了在危机爆发后，被动地响应媒体报道、公众质疑外，企业还可以建立专门的媒体信息监看系统，主动通过查看每日新闻提示，了解企业所在行业情况，竞争者动态，政策走向，客户资讯等，规划和调整企业战略和品牌策略，并及时对可能到来的危机事件作出及时反应。

企业对媒体的监看必须涉及全面，除了报纸、杂志、电视、广播等传统媒体外，还应该涉及网络媒体。危机的一个特点就是突发性，企业必须在第一时间对危机作出反应，这就要求企业必须及时知晓危机的发生，做到防患于未然，如果企业能坚持每天监看媒体的报道，在一定的概率内能起到危机预警的作用，提前对危机的形成采取相应的措施，从而减轻或消除危机。

（2）危机爆发期。在危机爆发期，企业可采取的媒体关系管理的机制有：①第一时间召开新闻发布会；②让媒体最大化了解信息。在危机爆发期，企业应该在第一时间主动召开新闻发布会，真诚地面对媒体公众，同时也控制媒体和大众的信息来源。在发布会上，企业应该向媒体陈述危机事件真相，并及时回答媒体提问，通过有效的双向沟通，积极引导舆论，避免谣言和不正确的臆测信息在媒体和公众间传播，防止危机进一步恶化。

危机爆发后，企业应该随时和媒体联系，在第一时间将真实情况详细地告知媒体，以供媒体报道。企业必须将危机的调查处理工作透明化，在媒体公众之下，让媒体和公众了解事情的发展。

这一过程要求企业能遵照危机处理原则，迅速主动，真诚坦率，在维护企业信誉的原则上做到统一口径，信息对称。必要的时候，企业可以选择由企业高层而不是公关人员出面进行媒体的信息传播和对话，以此表示企业对媒体、对公众的重视程度，加强企业的信服力。

（3）危机延续期。在危机延续期，企业可采取的媒体关系管理机制有：①信息传播计划；②从媒体角度进行舆论导向策划。在危机延续期间，企业仍应该在需要时适时召开新闻发布会，让媒体和公众了解事态的发展。这时企业应该对信息发布的内容进行计划和管理。在这一阶段，危机的局势应该已经得到了有效的控制，企业必须防止危机再次发生，同时让媒体了解经历危机后的企业已经总结了经验教训，改善了企业内部的问题，变得愈发完善，通过媒体传达和展示企业今后的发展方向，利用媒体将该信息传达给社会公众。在继续向媒体和公众公布危机事件发展的同时，企业也要适时地为下一步的计划做准备，多发布一些能增强企业信服力的正面新闻，为恢复企业形象打好基础。

在危机延续期，企业还要考虑的就是站在媒体角度发布信息，把握和控制舆论导向。在危机延续期，由于企业信息的透明化，媒体往往会对信息以外的内容做近一步报道，也就是说，这时媒体的报道会从危机事态的发展陆续转化为对危机爆发原因或危机处理结果的猜测。企业应该把握住媒体的心态，站在媒体的角度主动为媒体提供其所需要的信息，在防止媒体主观臆测进行错误报道的同时，也可潜移默化地控制和策划舆论导向。

（4）危机恢复期。在危机恢复期，企业可采取的媒体关系管理机制有：①运用媒体进行形象调研；②把握时机宣传。由于危机的出现，企业的形象或多或少受到危机事件的影响。企业在进行形象重塑以前，最好能够对自身形象有一个重新定位，这样能帮助企业更好地规划下一步发展计划。

企业可以选择适当的媒体进行形象调研工作。通常，网络媒体与公众互动较多，企业可以考虑运用网络媒体进行调研，并在调研的基础上计划重塑企业形象。危机的恢复期间，企业可以通过各式各样的宣传，将媒体和公众的视觉焦点从危机事件转移到企业的其他活动上来，如优惠促销活动，产品宣传活动等。在进行宣传活动的同时，企业也应将自身的企业文化、发展理念同时传输给媒体和公众，让其了解企业在危机事件后的发展计划和经营模式，重新建立对企业的信心。

【案例15-2】

从A企业的“十四连跳”看企业的危机媒体关系管理^[36]

2010年，如果评选年度最纠结企业，A企业当属第一。一系列悲剧事件的发生，也将这家成立36年来一直隐居幕后的B2B企业，放之于全球媒体的聚光灯下炙烤。从2010年1月到11月，一共有14位年轻的A企业职工选择跳楼结束他们鲜活的生命，A企业被血汗工厂的印象更加深入人心。

面对汹涌而来的危机，A企业一开始采取的回避与沉默姿态。但随着自杀人数的不断攀升，A企业董事长终于坐不住了。5月26日A企业发生第11次跳楼事件之后，董事长抵达深圳龙华开始进行危机公关，在记者会上向员工、家属和社会鞠躬致歉，并带领200多人的媒体团队参观龙华厂区，对记者的提问有问必答，这一系列的举动在A企业和董事长来说都是首次。除此之外，董事长还下令组织修建爱心防护网、建立相亲相爱小组、设置举报奖励制度等，来尽可能地阻止跳楼事件的发生。

董事长这次危机公关取得了一定的成效。首先，他在解决问题过程中表现出来的诚意，是此次公关成功的根本。不论是三鞠躬致歉还是坦承对于未来没有把握，这些举动都与董事长以往的强硬形象有所不同，这种坦率和真诚让愤怒的媒体和大众开始冷静思考，甚至体恤董事长的处境，挽回部分人心。其次，董事长采取一系列实质行动，并将之主动呈现给媒体，也是此次公关成功的关键。其实跳楼事件最初发生时，A企业就采取了一些行动，但是由于与媒体的互动不够，被指责为“轻人命”、“不作为”。董事长抵达深圳后开放厂区请媒体参观，并一改往日态度与媒体进行充分沟通，使得交流通畅、情况透明，公众对A企业“血汗工厂”的疑虑自然消失，企业形象得以维护。A企业改变危机沟通策略，主动配合政府彻查事件；宣布为所有员工加薪30%以上；成立庞大的心理咨询团队进驻A企业，定期为员工提供心理咨询；邀请外部专家成立企业监察团，监察A企业用工情况，同时为A企业管理提供决策参考；在全工厂加装防自杀防护措施等。在事件的整个过程中，始终有政府部门在参与，这体现了政府负责任的态度，也为企业增添了更强的说服力和可信力。

然而，此次的A企业危机处理却不能算是一次成功的处理，首先反映在A企业对危机的反应迟钝，处理不及时。在危机沟通中，素有“黄金24小时”理论，危机爆发的12～24小时之内，企业应当立即采取一系列措施来控制危机的继续蔓延升级。在这个信息传播的时代，负面消息很容易被公众接收。但一直到“第十跳”时，A企业高层都没有及时采取措施，对跳楼者也没有表态，而是消极拖延。这种消极的处理方式导致了网络谣言的疯狂散布，将个体的危机意识扩大为群体的非理性共鸣，从而使事态变得严重且不可控制。

其实，A企业一向与媒体关系关系不好，沟通较少。A企业董事长一直认为媒体和企业是天然的对立关系，因为媒体挖掘新闻会触及商业机密给企业造成利益损失，同时也会招来对手的嫉妒和一些不必要的麻烦，因此董事长本人对媒体从来都是敬而远之，即便是《华尔街日报》这样的顶级媒体要求采访，他也照样置之不理长达5年之久。A企业上一次与媒体的大规模互动发生在2006年。6月，《第一财经日报》刊发了《A企业员工：机器罚你站125时》的报道，被数十家网站转载，A企业被扣上“血汗工厂”的帽子，其董事长非常不服，以侵害名誉权为由将两名记者告上法庭并索赔300万元，8月30日又将诉讼标的改为1元，并添加报社作为被诉对象，引来舆论哗然。然而9月3日事件更加戏剧性，A企业竟然撤诉并与《第一财经日报》握手言和。

在这场争斗中，看似是A企业以强者之姿震慑了媒体，但实际上，关于A企业是“血汗工厂”的报道已经植入公众意识，而先状告后撤诉的举动又被质为炒作，A企业最终获得的是一个完全负面的形象。对媒体的一贯疏离和这场官司带来的负面效应，使得A企业在今年的跳楼事件中吃尽苦头。

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[14]引自中国商务部网站：http：//www.mofcom.gov.cn/article/s/200407/20040700246202.shtml作者：其伟研究院《中国外资》第5期。

[15]根据吴晓波著《大败局II》以及《南都周刊》报道、网络资料编写。

[16]与供应商分享知识，世界经理人网站。

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[24]以上数据来自联想官方网站。

[25]《中国贸易外经统计年鉴》，2011年版。

[26]中华人民共和国商务部网站。

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[30]陈晓萍.跨文化管理[M].北京：清华大学出版社，2005年9月，p293-294。

[31]根据新浪财经、凤凰网等资料改写。

[32]关于《东风日产行动纲领》的具体内容请参照：彭剑峰.东风日产：超越文化融合文化[J].销售与管理，2006（2）.

[33]案例来源：中国人力资源网。

[34]赵鹏飞.外包合作关系的科学管理[J].石家庄经济学院学报，2004，27（3）：281-282.

[35]根据蒙牛公司管网，网络资料编写。

[36]根据网络资料编写。