【案例14-4】

宝洁公司的业务外包^[33]

2004年9月，宝洁公司与IBM签订了BPO（商业处理外包）合同，这一总价值约5亿美元的合同将包括向公司的雇员提供人力资源服务。这是宝洁继与惠普签下30亿美元IT外包合同的又一大单。这两项大手笔也让宝洁公司的外包策略变得引人瞩目。

在宝洁与惠普的合作中，宝洁其实没有把全部的IT系统运营维护统统外包给惠普。宝洁没有外包给惠普的业务包括了和宝洁的市场、产品、销售等核心业务部门联系最为紧密的、“和宝洁业务流程紧密相关”的IT业务。

在ERP方面，宝洁一直是SAP的用户，SAP的大部分核心模块的运行维护、升级和管理，如销售、生产制造、财务、供应链管理都是留给宝洁人的，因为这部分的系统的应用和宝洁与商业联盟伙伴共同建立的基于ECR（高效消费者回应）战略联盟有关，直接关系到宝洁的核心竞争力。

相比之下，惠普负责运维的只是被称为“标准化”的那部分基础系统和设备。比如宝洁的服务热线，也就是呼叫中心、网络平台和基础架构、PC机和服务器等。(www.daowen.com)

在宝洁与IBM的合作中，IBM将为近80个国家的近9.8万名宝洁员工提供支持，IBM提供的服务包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理。IBM还将利用宝洁公司现有的处于领先地位的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁公司的人力资源系统提供应用开发和管理服务。

大约有800名宝洁员工将加入这个IBM人力资源业务转型外包团队，它将与IBM业务咨询服务事业部的人力资源小组一起，构成世界领先的人力资源专业服务组织。通过这一计划，将有机会在两家公司以及IBM人力资源业务转型外包运营的未来客户员工之中运用人力资源管理方面的各种最佳实践经验。

宝洁的一系列外包大手笔与2000年6月雷复礼上任后革新宝洁的战略是基本一致的。在那次乃至后来的各种重组与革新中，宝洁公司所做的无不围绕着保持自己的核心竞争力。他们花了大量的时间集中营销资源，将产品开发计划由之前的50多个削减到12个，严格地控制开支和产品的开发周期，以求发展强势品牌、调整供应链。

在一次采访中，当被记者问及何以使宝洁重复辉煌时，雷复礼只耸了耸肩，然后不经意地回答：“做生意其实要尽量简单。”雷复礼所谓“尽量简单”，无非是“专注于自己最擅长的，然后购买最擅长的公司提供的专业服务”，这显然有利于细化专业分工，而分工越细密，意味着产业的发展水平越高。