在企业走出去的过程中，管理者的派遣必不可少。他们在一定程度上起到了架构在双方企业之间的桥梁作用。跨文化的经理人除了要具备一般经理人的素质以外，还需要具备对文化的敏感性和适应性。

首先是对方国家语言的学习，因为语言里渗透了文化的种种要素，而且懂得语言对准备沟通有极大的帮助。学会一门外语对许多管理人员来说都是一种挑战，因为这不仅需要花费大量的时间和精力，而且还涉及一个人语言才能的问题。但是，对于全球化经理人来说，不是要变成语言学家，而是要借助学习语言的机会深刻地了解文化。这有助于增加当地人对外籍管理者的好感。作为外籍管理者即使你发音不准，语法有错也没有关系，你的学习态度本身就能帮你赢得许多朋友。文化学习的第二个方面是对文化的主要维度和文化差异的了解。最后是在国外生活和工作的一般技能。

下面将从两个角度来探讨跨文化经理人的培养：一个是经理人自身的角度；另一个是从全球化企业的角度。

1.经理人自身的准备

任何一个想成为全球化经理人的个体都应该把培养自身的全球化管理能力体现在个人的职业生涯设计之中，这是一个长期的培养和实践过程，越早列入职业生涯设计，越早能达到目标。格雷（Graen & associates，1997）和他的同事曾经描述了从管理人发展成全球化管理人的过程模型，主要包括五个步骤。

第一步，成为文化的探险者。在这个阶段，培养自己的自身文化环境以外的文化的兴趣，愿意去国外旅行，尝试异国的食物，了解异国的风土人情。第二步是成为文化自觉者，能够尝试从不同的角度去观察事物，戴上其他文化的眼镜去看待和评价事物。第三个阶段是成为文化的知情者，即自己不仅熟知自己土生土长的文化环境和价值体系，而且也对一个异国文化了如指掌，能够在那个文化中如鱼得水地生活，对那个文化中潜在的社会规范和文化细节非常熟悉。然后就发展到了第四阶段，变成文化裁判的角色。在这一阶段，能够同时对两种文化进行有效的比较，并总结出最具实质性的差异和相似之处。在这个基础上，他/她便能够融合两种或多种文化，并创造出被不同文化中的大多数人都能接受的“第三文化”。推动所有文化的发展，有效地解决跨文化问题，也就是第五阶段的文化综合者^[30]。

2.企业的准备

首先，将培养全球化经理人作为一个重要目标来抓。企业的战略和结构会影响全球化经理岗位的数量，他们所在的地区，需要了解的文化，经理人需要具备的知识，以及什么样的经理能帮助他们学到这些知识。

其次，培养全球化经理人适应文化的能力。企业应该针对每位经理人的特点和经历，设计相对应的“文化体验”。从伦敦搬到上海所带给一个人的体验不同于从荷兰搬到美国，一个人可以从中学到的经验教训也会有很大的差别。只有针对个体特点精心设计的体验项目才能达到所需的要求。

【案例14-3】

超越文化、融合文化——东风日产的合聚变^[31](www.daowen.com)

2013年春，又一批日产派驻员即将结束任期，返回日本。每到这个时候，东风日产里都笼罩着一股浓浓的离愁别绪。无论是中方员工的赠言，还是日方派驻员的留言，“感谢”“不舍”“祝福”等关键词都一次次地出现，讲述着双方之间的深厚情感。

这种场景在其他合资车企中并不多见。在中国合资车企30年的发展历程中，东风日产已成为中外双赢合作的一个范本。实现这一切的，是东风日产以“融合”为核心的企业文化。但东风日产的融合文化并不仅仅作用于合资双方，在企业发展的各个层面，东风日产都在进行着“合聚变”的化学作用。

东风日产合资双方关系之融洽是业内闻名的。前国资委主任李荣融在不同场合曾多次劝谕部分合资汽车企业高层：“你们应该去东风日产看看股东双方是怎样相处的。”

但实际上，东风日产也有过文化冲突的尴尬局面。在企业成立之初，东风日产公司内的文化氛围大致可以分为三种：广州风神代表了一批新生向上的力量；东风汽车的老员工则更加持重；日方则强调严谨计划精益管理，很少做计划外的事情。这三种文化互相排斥，又互不妥协，以至于开会的时候抱怨多，讨论如何解决问题的声音却很少。内部的混乱造成了业绩上的低迷，乃至一度出现宣布工厂限产以避免积压库存过大的情况。

在近乎耻辱的一个月停产期间，时任总经理的吉田卫和副总经理任勇都意识到，三种文化必须打通融合为一体。在做了大量的案头准备和实地调研后，一部被称为东风日产基本法的《东风日产行动纲领》诞生了。翻开《行动纲领》，似乎看到一份“小学生行为规范”。从营销、制造、研发、管理，甚至到人力资源各个环节，都制定了详细的规定和行为规范。无论什么部门，只要翻开“基本法”就能找到对应的解决办法。中日双方的高层管理者也都表示：不只是行动纲领本身，制定的整个过程：问题发掘、沟通与方法、深入交流、形成基本法则和企业行动纲领，一套完整的工作方法奠定了今天的事业基础。

时至今日，东风日产内部早已没有所谓的“中日之分”。走在东风日产的厂区里，我们可以看到中方员工与日方员工互相搭着肩膀前往饭堂用餐；耳边传来的是或汉语或日语或两者皆有的谈笑声；厂区外的寿司店里，有日方员工向中方员工介绍日本文化；路边的大排档上，有中方员工向日方员工推荐中华美食。每一位日方员工加入东风日产的第一天，都会被告知，这里没有东风、没有日产，只有东风日产。合资双方的融洽，让企业里少了利益博弈，少了钩心斗角。公司内的中高层管理者得以把每天的大部分时间用于忙业务，而不是与日方同事的协调。

融合的企业文化也为公司带来了丰厚的收益，东风日产从最初6.5万辆的年销量跨越到2012年的77.3万辆，市场占有率稳居行业前五。尤其值得一提的是，在东风日产成立十周年的当天，已经迎来了第450万辆新车下线，而上海通用在15年间实现600万辆产销成绩、北京现代用10年突破400万辆产销，东风日产迅猛的成长速度为汽车行业创下又一个新纪录。

2012年的“钓鱼岛事件”让不少在华日企蒙受了巨大的损失，东风日产也没有完成当年的百万辆的产销计划。然而，在融合的企业文化的作用下，日方高管思考的最多的，不是将原因归于时政，而是如何让自己企业的品牌力更加强大起来。东风日产现任总经理松元史明认为：正是因为企业的品牌力还不够强大，别人才会简单地把东风日产当做日本企业对待。如果企业品牌力足够强大，将能够顶住这样的现象。“钓鱼岛事件”后，东风日产开始思考“还能为客户做些什么，让他们更放心更安心”这样的问题，并针对顾客所需，顺势作出了“安全保障承诺”和“品质无忧承诺”以及“出险代步承诺”三大承诺以及一系列服务。这些似乎都在向世人昭示，东风日产正在试图摆脱“日企”的帽子，而是想要作为“东风日产”这个独立的品牌傲立于世。

曾经全程参与《东风日产行动纲领》创制的中国人民大学教授彭剑峰将东风日产文化融合的成功原因归结为以下六点：第一，双方的态度是融合前提；第二，双方高层的智慧、勇气和心胸；第三，以问题为导向；第四，强调过程，超越问题，着眼于未来；第五，强调行为改变和驱动；第六，东风日产本身已经摆脱日本企业的文化束缚。^[32]