合资企业与并购一样，也存在着跨文化管理的问题。合资企业从现象上看，是不同国家的资源、技术、商品、劳务、管理的结合，而其更深的内涵则是两种民族文化的碰撞、冲突和融合。管理者所面临的关键问题在于，如何跨越文化差异的障碍，在两种文化的结合点上，寻求和创立一种双方都能认同和接纳的，发挥两种文化优势的管理模式。

英国学者邓宁（Dunning）曾对多元化文化对跨国公司经营管理的影响作了深入的研究，他认为多元文化对跨国公司的管理既有消极、不利的影响，也有积极、有利的影响。不利的影响在于差异增加了观念工作中的不明确性、复杂性以及混乱性。而且由于交流出现问题，难以达成一致的协议和统一的行动方案。然而，这种差异性往往也是多种观点、新主意和灵感的发源地，这有助于合资公司提高创造性，增加了解决问题的弹性以及技巧^[28]。

可见，文化差异既可能是合资企业优势的源泉，也可能是合资企业劣势的导火线。为了发挥多元文化的优势，合资企业内部文化必须经过整合，也就是需要创造出一种超越各自民族文化的，卓越的企业文化。我们不难看出，卓越的公司之所以成功，是由于他们几乎无一例外地拥有一套独特的企业文化。强大的企业文化可以凌驾于民族文化之上，起到凝聚人心、团结协作的作用。

1.合资企业的文化整合

合资企业的文化整合往往需要经历以下四个阶段。

（1）探索期。在这个时期，企业管理者需要全面考察跨文化企业所面临的文化背景状况、文化差异问题，全面分析可能产生的文化冲突，并根据考察结果初步制定出整合方案。

（2）碰撞期。这也是跨文化企业进行文化整合的实施阶段，也就是文化整合开始执行的阶段。由于不同的文化在这个时期直接接触，所以也是碰撞的开始。在这个时期，制定一系列的管理制度尤为重要。进行跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。作为合资企业，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。合资企业优秀的中高层管理人员更像是外交家，他们穿梭于合资之间，建立合作关系，提醒他们的合作伙伴要致力于联盟大业，创造相互信任的氛围，并对不同的观点进行解释。

通常来讲，跨文化培训的主要内容应包括：

1）对方民族文化及原企业文化的认识和了解。

2）文化的敏感性、适应性培训。

3）语言培训。

4）跨文化沟通及冲突处理能力的培训。

5）对方先进的管理方法及经营理念的培训。以本田公司为例，跨文化培训内容见表14-2。

表14-2 本田公司的跨文化培训内容^[29]

(www.daowen.com)

从表14-2可以看出，跨文化培训涉及的内容是纷繁复杂的。任何一个单独的跨文化培训都不可能囊括所有的内容。因此，合资企业在发展跨文化培训项目时，应该根据培训目标和对象选择适当的培训内容。

培训方式可以采取研讨会、课程、模拟演练等多种方式。近年来，多媒体软件和网上培训也被频繁地运用到跨文化培训中来。

（3）整合期。整合期是不同文化逐步达到融合、协调的过程，这也是一个较长的阶段。在这个阶段，主要是形成、维护与调整文化整合中的一系列行之有效的跨文化管理制度和系统。为此，企业应该做到，首先在企业内部逐步建立起共同的价值观。作为文化重要组成部分的价值观，是一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏、爱憎等。其次，采用本土化的经营策略，使外方的文化有效地适应本国的文化特点，双方文化达到彼此融合。

（4）创新期。创新期是指在文化趋向融合的基础上，整合、创造出新的文化的时期。为此，企业应该在这个时期做到：认真地分析不同的文化，找出它们各自的优点，将它们融合进自身企业的特色中，促进一个创新的、充满生机企业文化的形成，同时建立共同经营观，打造“合金”文化。

2.新型企业文化的传递

新型的企业文化一旦建立起来了，要如何传递给员工呢？也就是说，该如何维系和保持企业文化的活力呢？最常用的方式有讲故事、仪式、物质象征和语言。

（1）讲故事。所谓组织故事或者传奇指的是关于一个组织的流行信条，以及描述与组织的过去或现在有着重大关系的英雄人物或家族的冒险故事。组织故事或者传奇有可能带有夸张的成分，但它的目的却是阐明组织文化思想，明确弘扬组织的共享价值观。组织传奇通常展现了和组织有关的重大历史事件，诸如组织早期的开创先锋和产品，组织以往的成功和失败，以及创办公司或是公司转型的领导人。这些故事和传奇对员工的行为起到了鼓舞的作用，它们通常在组织里经久不衰，增强了组织成员身为组织一员的自豪感和对组织的承诺。

企业界最有名的传奇之一是克莱斯勒公司的CEO李·艾柯卡和他如何将克莱斯勒从破产的边缘拯救了出来。艾柯卡于1979年接掌克莱斯勒，担任董事会主席。那时，克莱斯勒正深陷危机：公司持续亏损，又收购了亏损企业，而且因为产品品质问题必须以高昂的代价大规模召回产品。艾柯卡大胆采取非传统措施拯救公司，它通过协商争取到政府的支持，并通过在市场上投放极具魅力的个人广告请求顾客支持。为使公司免于破产，他还与美国汽车工人联合会谈判，后者作出了重大让步。于是艾柯卡单枪匹马拯救了公司的故事很快就流传开来。当然，一个公司的重生需要很多人的参与和努力，仅凭一个人的力量是非常难以做到的。然而，艾柯卡单枪匹马拯救公司的传奇，帮助克莱斯勒建立了信任和支持公司领导层的文化价值观。

组织的故事和传奇可以作为处理事情方式的有力社会准则。它们把人生现实主义加入企业期待，个人及小标准以及解雇的准则。故事也可以让听者产生情感，并在故事中加强听者的记忆。企业的各层管理者都可以通过各种方式参与故事讲述——如会议、网站、宣传、甚至平时的谈话，把组织的故事和传奇传递给员工。当故事被企业多数员工耳熟能详时，它便能对企业文化产生重要影响。而且故事也是有规范的——它们会告诉人们哪些事情该做哪些事情不该做。

（2）仪式。仪式指的是表达并强化组织中核心价值观的一组重复性活动。这些核心价值观包括这样几个方面，什么样的目标最重要，哪些人是重要的，哪些人无足轻重。

日本松下电器公司历来非常重视通过仪式文化对员工进行企业价值观的教育训练。每天早上八点钟，遍及日本的八万多名松下员工集体诵读松下精神，高唱公司歌曲。所有员工每隔一个月至少要在他所属的团体中进行十分钟的演讲，用以阐述对公司精神的理解及其承担的社会责任。每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。职工分乘各自分派的卡车，满载着新出厂的产品，分赴各地有交易关系的商店，商店热情地欢迎和接收公司新产品，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后，职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束。松下相信，这样的活动有利于发扬松下精神，统一职工的意志和步伐。沃尔玛公司的公司歌曲是最著名的公司仪式之一。从公司的创始人山姆·沃顿开始，一直把它作为一种激励和团结员工队伍的方式：“给我一个W，给我一个A，给我一个L，给我一个波浪线，给我一个MART”。每当员工在企业的广场上共同高唱这首司歌的时候，往往会产生巨大的凝聚力，这也更加强化了山姆·沃顿的信念——员工对于公司的成功十分重要。

（3）物质象征。英国前首相丘吉尔曾纪说过“我们虽在建造建筑，但建筑也会重新塑造我们”。他提醒我们一个组织的物质象征不仅反映而且影响着组织文化。有的企业用令人印象深刻的建筑物传达企业的实力，如美国保诚人寿保险公司用直布罗陀岩山象征公司可靠、有实力，对顾客不变的承诺；有的公司用标志、旗帜和徽章传达它们的某些想法或事件，比如麦当劳用小丑唐纳德来象征麦当劳餐厅对孩子的友爱而且充满乐趣。

企业的物质象征还包括诸如办公室的大小、办公家具的档次、高级管理者的额外津贴和衣着等。这些物质象征会向员工传达这样的信息：谁是重要人物，高层管理者要求平等主义的程度如何？公司期望哪些行为，如冒险、保守、独裁、参与、个人主义和社会导向等。

（4）组织语言。许多组织和组织内部的工作部门，都使用语言作为识别组织文化或组织亚文化的手段。通过对这些语言的掌握，组织成员们会显示出自己对该文化的接纳并帮助这种文化保留下去。员工怎样称呼同事、描述顾客、表达不满意及问候利益相关者都是文化价值观的语言标志。迪士尼公司将自己的员工称为“演员”，这种语言提醒组织成员不是简单地工作，而是应该把自己当做站在舞台上，尽可能为顾客奉献最好的表演的演员。惠而浦公司的员工会不断地谈论他们的PPT文化。这个词名义上是微软的展示软件，实际上是对惠而浦等级文化的评价，在这里沟通是唯一的方式。