将不同企业合并会衍生多种成本。例如，在资本市场上并购企业需要支付交易成本。如果被并购对象与并购方不属于同一行业，那么因为并购方相关信息和经验的缺乏，其交易成本必然很高，这时并购方采取合资方式可以相应降低风险，减少交易成本。而如果两者属于同一行业，那么并购方就会有充分的控制风险的经验和能力，与之相对应的交易成本会较低，这时应通过并购来加强企业的控制权。

在企业合并之后，新企业中存在对目标企业中的劳动力进行整合的成本。这被称为目标财产的“可消化性”。如果企业所需要的财产与不需要的财产在对象企业中没有交织在一起，这时的融合成本就较低，采取并购方式就较有利。如果企业所需要的财产与不需要的财产交织在一起，那么企业进行生产经营时就会增加很多衍生的环节步骤，这样融合成本高，应采用合资。从上述两例可以看出，企业需要从多方面考虑来评价合资和并购这两种企业成长方法的适合性。

一般来说，以下几种情况适合优先考虑合资企业的方式。

（1）资产的不可分性。上面曾提到过，如果外资希望得到的财产很难从不希望得到的财产中分离出来，那么并购就有较高的融合成本。以药品制造业为例，药品制造通常与分销渠道垂直结合在一起。如果采取并购方式就不可能只获得并利用其销售力而全放弃其药品制造能力。而如果取合资形式，新建的合资企业就允许得到该制药厂的销售力而不需要管理该企业。这些无用资产可以算做对合资企业的贡献，而且也可以用于整个母公司中其他部门的生产经营活动。所以，当有用资产不易从母公司所有的其他资产中分离出来时，合资企业是被优先考虑的。

（2）新企业的管理成本。合资企业在面对两企业融合后的文化差异时，可以较好地保护双方雇员的积极主动性，因为涉及文化差异的管理安排事宜都可以推给当地合伙人来解决，无需自身管理来增加管理成本。所以，当一个企业没有管理外国劳动力的经验时，或投资于自己的核心行业以外的新行业时，应优先考虑合资而非并购。

（3）评估对象价位的困难。当购买方不知道所需资产的价值时，采取合资较好。因为合资是减少这些信息成本的有效途径。合资方式可以使企业获得有关合伙人的资产的价值方面的信息。而在研究和开发密集度高的国家，目标企业的价值更难于确定。所以，当企业对彼此的业务所知甚少时，或者说当双方处于不同行业时，应优先考虑合资形式。

（4）政府管制和制度阻碍。一些国家在某些领域禁止外商并购，或由于对表决权的法律限制，会对外商并购创造困难。例如，日本金融与工商交叉持股形成财团。又如美国的反托拉斯政策对合资较鼓励而反对完全收购。这使得国内企业与国外企业的联合方式中，合并较合资引起的反对声较大。

（5）研究和开发。这是对第三点的特别强调。在研发密集度高的行业进行合并，企业估价的问题突出。若母公司对东道国市场缺乏经验时，采取合资方式进入最适合。

【案例14-2】

孔雀东南飞——广州标致合资失败原因探析^[27]

目前世界500强公司已有400多家在华投资或设厂。但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司有不少是由于跨文化的差异而导致企业管理困难，甚至不欢而散。统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。在由于文化差异导致合资失败的企业个案中，影响较大的莫过于“广州标致”的解体。(www.daowen.com)

广州标致成立于1985年9月，共有员工2000余人，是由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理、合资经营的汽车生产企业。主要产品是标致504轻型小货车、505家庭旅行车和505车型。

然而，这场中外联姻并不甜蜜。截至1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。

广州标致解体的原因是多方面的和复杂的，其中由于双方目标的不一、未能解决的文化差异和冲突，是无法继续合作的重要原因。

双方之间的冲突首先表现在不同的目标期望上，法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润，而中方的主要经营目标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的产业发展，推进国产化进程。在这样的背景下，法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在如何向中国出口技术、设备、零配件上，而中方则以推进国产化进程为工作重点。

其次在管理上，法国人外向和浪漫性格决定法国管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方的管理人员表达方式一般较委婉，很少直接发表自己的意见。由于法方人员在管理上占主导地位，这使得在广州标致合作中的共同管理成为一句空话。

在组织架构上，广州标致全套照搬法国标致的组织机构设置和规章制度。虽然他们的机构设置和规章制度是在总结了全球20多个国家合资企业经验的基础上制定的，有其科学性和合理性，但由于中国的文化背景和企业管理的理念不同，法方人员生搬硬套地沿用原来的规章制度，自然引起中方员工的反感。

在人员构成上，中方员工大多是从原来的老国企——广州汽车制造厂转过来的，长期在缺乏竞争的环境下工作和生活，部分员工执行规章制度不够严格，随意性强，加上人员素质及机器设备的原因，有些工作难以完全达到规定的标准。法方人员对此表示不理解，认为中方人员没有很好地执行有关规定，而中方人员则认为自己的做法是有道理的，双方各执己见，谁也说服不了谁。法方人员习惯了的资金技术密集型生产方式，在中方的低水平手工操作下难以发挥优势，心中不满自然日益增多。

当时的广州标致蔓延着一种“企业文化病”：没有信任，缺乏沟通，很少合作。法国管理者不仅不学英语，更不学中文。这种“不学习”作风不仅仅表现在语言上，在公司管理的方方面面随处可见。根据合同，法方虽只占22%的股份，却对重大决策拥有“一票否决权”，所有经理以上的职位至少要有一个法国人担任。法国人认为中方经理缺乏现代管理知识与经验，根本不把他们放在眼里，常常在意见不一致时单方面作出决定，更不用说向中方学习了。中方经理呢，为了斗气，明里不说，背后总免不了做些手脚。于是，一种在合资企业蔓延的“企业文化病”便不可避免地出现了。外方纵有夺天的本事也难在中国这个特殊环境里施展开来；中方经理呢，即使再有关系，也难跳出老框框。

其实，中法双方为了更好地合作也曾想出各种办法加强交流与融合。合作初期，为了使中外员工更好地相互理解，广州标致就成立了职工艺术委员会和职工体育协会，开展有中外员工参加的各类文体活动。为此公司投资上千万元加强硬件建设，创造良好的生活环境。为提高公司中方管理人员和员工的素质，培养跨文化管理人员，公司加强员工培训，新员工一律实施上岗前培训，对在职员工也实施定期培训，并开设针对管理人员的跨文化管理技能的培训。公司还有计划地选派人员脱产学习法语，定期开办公司内部的法语培训班，同时外派技术和管理骨干到法国标致通过亲临实地的体察，去更深入地了解法国文化、价值观念、思维方式、行为准则以及法国标志的企业文化。法方管理人员为了能够更好地与中方合作有时也努力探索。他们同样想学习中国的文化、语言、风土人情，尽量多地和中方人员进行交流，有时不得不把自己的文化放在一边，随时准备接受新近面对的另一种观念。

然而，愿望是好的，但实施起来却不那么容易。理想是存在的，但企业文化却不是一朝一夕就能培养出来的。几千年的传统文化、几十年的计划经济体制，与百年形成的大工业生产模式、工业文明、企业文化又如何能在几年内的合作中完全融合呢？广州标致尝试过、努力过、实践过，结果是表面上的文章大于实际效果，仍然没有逃脱解体的结局。