尽管在世界经济一体化的大潮下，企业间并购已经成为一种流行与必然，然而并购后的结果却并不尽如人意。并购的“七七定律”指出，在所有的并购中有约70%没有实现所期望的商业价值，而且在这些失败的并购中有约70%由并购后失败的文化整合导致。从时间上来看，大多数合并公司在其并购初期就出现了“并购后综合征”。而这种综合征的一大“病因”即为文化差异，文化差异对跨国企业的挑战尤其具有代表性，因为跨国企业所面对的是与母国文化差异巨大的他国文化以及由其文化所决定的价值观、态度以及行为，从而对管理者形成了巨大的挑战。

文化整合不利对管理经营的影响是多方面的，不仅会导致企业绩效的下滑，还会造成员工离职率的上升。一些国外学者的实证研究纷纷指出，并购后的人员流失率通常是正常流失率的12倍，而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职。因此，对不同文化的管理是影响跨国公司成败与否的关键之一。

1.文化差异

文化是一个非常广泛的概念，自古以来文化人类学家、社会学家、哲学家、考古学家、民俗学家、管理学家从自身研究的目的出发，从不同的角度对文化给予不同的解释，但至今没有形成统一的共识。一般来说，文化可以定义为在历史的长河中积淀下来的，影响人们的价值倾向、思维活动以及行为方式的群体习惯。

由于人们所处的生长环境、家庭结构、宗教教育、政治环境等不同，因此也造成了文化的差异性。对文化差异研究最多的范畴是民族文化，也可以称为国家文化，也就是一个国家或民族表现出来的共有价值观念或者特征。这种价值观念由民族的历史慢慢形成，民族内的每个成员从刚出生就会受到民族文化的影响，其价值观念趋于相同，反过来也加强了民族文化。

对民族文化差异方面最全面、最具权威的研究是荷兰学者霍夫斯坦德提出的文化维度理论。霍夫斯坦德和他的研究小组历时五年的时间，对IBM公司72个现地法人、分布在40个国家或地区的11.6万名员工进行了问卷调查，总结出权力距离、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性度/女性度、长期导向/短期导向五个文化维度，构成了著名的文化差异五维度学说。

权力差距的大小反映出不同国家在对待人与人不平等这一基本问题上的不同态度。越是能够接受这种不平等，则可称之为是“高权力距离”，反之就是“低权力距离”。权力差距指数的得分情况告诉我们一个国家中人际依赖关系怎样。权力差距小的国家里，下属对上司的依赖是有限的，并且偏好商量，即下属和上司是相互依赖的。他们之间的感情差距也相对较小，下属很容易接近并敢于反驳他们的上司。相反在权力差距大的国家中，下属和上司的感情差距很大，下属一般不会直接去找上司并和上司发生冲突。

个人主义社会是指人与人之间的关系较为淡薄的社会，人们只顾及自己以及其直系亲属。而集体主义社会则相反，人们一出生就结合在强大而紧密的内集团中。这种集团为他们提供终生的保护，而他们反过来也毫无疑问地忠诚于自己的集团。

男性或男子气概所代表的文化维度是指社会中的两性的社会角色差别清楚，男人应表现得自信、坚强、注重物质成就；女性应表现得谦逊、温柔、关注生活质量。而反之在女性或女性气质所代表的文化中，两性的社会角色相互重叠，男人与女人都表现得谦逊、恭顺、关注生活质量。

不确定性回避是指具有某种文化的成员对于不确定的未知情境感到恐惧的程度。这种感觉是由紧张而生的，人们需要对未知的情境作出可靠的预测，需要成文或不成文的规则。不确定性回避程度高的文化通常是活跃的、积极进取的和易动感情的。在这种文化背景下，人们一般会产生相对较高的紧迫感和进取心，会激发人们努力工作的动机。而不确定性回避程度低的文化则好沉思、进取心小，能容忍不同的行为和观点，没有严厉刻板的标准。

长期导向意味着培育和鼓励以追求未来回报为导向的品德——尤其是坚韧和节俭。与之相对的另一端，短期导向，意味着培育和鼓励关于过去和当前的品德——尤其是尊重传统、维护面子，以及履行社会义务。

以上的五个维度在不同的民族表现是不同的，反映了不同的民族具有不同的文化。以中国内地、美国和日本为例，它们在这五个维度上的得分情况见表14-1。

表14-1 中国内地、日本、美国文化五维度得分表^[22]

不同的民族文化还影响到一个国家企业的管理风格。因为人们的意图、心理、价值观等都影响着他们的行为过程和风格，从而影响着管理的风格。文化对于管理行为的影响通常不是直接地表现出来，而是经常反映在组织行为及管理实现中，通过管理者、员工、管理职能以及组织等方面实现。

比较典型的管理方式有美国式管理方式、日本式管理方式、欧洲式管理方式，以及由中国台湾学者曾仕强提出的“中国式管理”。

2.跨文化整合管理

（1）跨文化整合内容。所谓企业文化整合的概念是指企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。整合不是联合，更不是混合，而是摒弃自己文化的弱点，吸取其他文化的优点。而“跨文化整合”就是指在两个文化背景完全不同的企业之间进行文化整合。除了企业的个性特色，跨文化整合往往要触动不同文化在地区层面、国别层面和民族层面上的东西，这些往往是企业核心价值观的根基，因此跨文化整合要面对价值观的巨大差异是不可避免的。

美国人类学家爱德华·赫尔把文化分为正式规范、非正式规范和技术规范三个层次。他认为不同层次的文化规范引起的文化冲突强弱不同。正式规范是人的基本价值观和判断是非的标准，它是抵抗来自外部企图改变它的力量，由它引起的文化冲突不易改变；非正式规范主要是人们的风俗习惯，所引起的文化冲突可以通过较长时间的文化沟通和交流加以克服；技术规范是可以通过技术知识学习获得，其所引起的文化冲突容易解决。

企业跨文化整合的内容可划分为以下四个部分：

1）价值观念的整合。企业的核心价值观是企业文化的核心，也是企业在长期而独特的经营过程中形成的对生产经营行为的选择标准、判别标准和评价标准，属于正式规范层。要把原来不同文化背景下员工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范，是企业跨文化整合的最难点。

2）制度文化的整合，企业的制度规范，是一种约束企业及员工行为的规范性文化，包括领导体制、组织结构、企业管理制度三个方面。它属文化的非正式规范，是企业文化的介质层，相对较易改变。在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制定，形成新的制度文化。

3）行为文化的整合。行为文化是指企业员工在生产经营、宣传教育、学习娱乐中产生的活动文化，它是企业精神、企业价值观的动态反映，是企业文化的外显层，所引发的冲突比较容易改变。行为文化所包括的诸如员工的着装打扮和言谈举止、习俗和利益、工作风格和工作技巧等都是可以通过学习、教育、训练加以改变的。

4）物质文化的整合。它是由企业员工所创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，处于企业文化的最表层，是企业文化最直接的外在体现，能引起的冲突内容较少，也最容易协调和整合。

（2）跨文化整合模式。企业并购后的跨文化整合可以通过四种方式进行。

1）覆盖式。它是指弱势文化一方被强势文化一方完全吸收并融入到其文化中的合并方式。弱势文化方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受强势文化方的企业文化。也有学者称覆盖式为注入式或凌越式的文化整合。这种模式通常是在并购方的企业文化非常强大且优秀，且能赢得并购企业方部分员工的认可，同时被并购企业的原有文化比较弱势或相对落后的情况下比较适用。覆盖式整合模式的优势在于可以直接将既有的企业文化移植到被并购企业中去，文化整合速度较快，管理效率也较高。

当然这种整合模式在实际应用的过程中会面临很大的挑战。由于企业文化是一种意识形态的东西，它植根于人们的思想和行为模式中，很难轻易在短时间内舍去，如果不能赢得被并购方大部分员工的认可，这种模式会遭到被并购方的强烈抵制，使企业文化冲突加剧，甚至会导致企业文化整合的失败。尤其如果被并购方的文化比较强势和优秀时，完全可能出现不兼容的风险。另外在实际运作过程中，这种管理可能缺乏灵活性，不利于博采众长，容易引起被并购企业更大的不信任。

2）交叉式。交叉式也被称为融合式或协同式，是指并购双方企业文化都很优秀且双方文化优势势均力敌，双方文化有共同之处，虽然有所差异但战略性文化差异程度并不是很大，也就是说双方在一些关键性文化纬度上可以形成共识。当企业并购后两种文化双向渗透，将两者的共同之处相融合并发展创新，形成双方都认可且包容双方优秀文化特质的一种混合的、超越个别组织的新文化。

当然，这种交叉模式也有其风险性，新的企业经常会遇到很大的阻力，容易引起部门之间的摩擦。因为双方的文化都十分优秀，有时为了占到主导位置或在让步过程中出现矛盾。这就要求双方本着求同存异的原则，尊重对方的文化基础和行事准则，尝试改变自己的部分文化同时从对方吸取一定的文化要素。

3）并存式。并存式是指并购方并不把自己的文化模式强加于被并购方，而允许被并购方通过保留其所有的文化要素和实践而保持它的独立和企业个性，并购后双方原有企业文化基本没有变化，保持各自文化平行共存和独立性的一种文化整合模式，即两个企业在并购后仍可以比较独立地运作。(www.daowen.com)

这种模式在跨国企业采用多元化并购战略或地方化战略时最为典型。并存式主要适应于并购双方战略性文化差异很大的情况，即双方的文化背景和企业文化风格是迥然不同甚至相互排斥对立的。在文化整合的难度和成本太高的情况下，如果能够保持彼此的文化独立，模糊掉文化差异，隐去文化中最容易导致冲突的主体文化，减少文化冲突发生的机会，反而有利于企业的发展。

选择并存式模式时，并购企业可能难以对被收购企业进行最有效的控制，有时候成本较高，错失可能的协作，同时许多工作带有重复性，出现地方割据的局面，这将不利于跨国公司制定相应的政策，因此并存式对于并购方是一种具有高风险性的选择。当然，并存式对于被并购方来说可能是最容易接受的一种文化整合模式，被并购方的文化变化较少，对于组织的震荡最轻，在短期内的稳定性更高。

4）创新式。它是指并购双方的战略性文化差异极大，而双方的企业文化都比较弱势，不存在一方可以同化或统领另一方的能力，在这种情况下，双方都想改变原有企业文化但又不愿接受对方文化，这样并购后在引入其他优秀企业文化的基础上而形成一种全新的企业文化，从而使双方原有企业文化完全消失的跨文化整合模式，因此也可称为“消亡式”。

如果一个企业拥有浓厚的文化氛围，它的大多数成员都共同拥有某些强有力的、明确的价值观念和假设，那么这个组织就不愿意放弃它的文化或作出实质性改变。然而，如果组织中的成员不拥有共同的文化要素，或价值观念混乱不清，或成员认为自身的文化要素无助于企业的成功，那他们很有可能愿意改变自身的文化甚至是采纳一种全新的文化。因此创新式整合模式多数为两个弱势企业之间的并购所采用。

应当引起注意的是，创新式可能会在新文化树立起来之前对既有文化造成破坏，造成大量的集体和个人混乱和孤立感，它可能导致最高水平的风险。在实际并购活动中，文化破坏会因为双方不能就并购的方式达成一致且又没有能力创造性地解决冲突而发生，造成双方巨大的损失。当然如果经过详尽的分析和周密的计划，再通过强有力的执行，创新式也可能为企业引入更加优秀的企业文化，从而使文化整合的效果非常显著。

综合以上的跨文化整合模式，对于并购企业来说，并购前应当深入了解双方的战略性文化差异和可能导致的冲突，合理分析后制定详细的文化整合方案；选择合理的文化整合模式，以企业文化整合模式为指导，实施配套机制，加强相互沟通，开展跨文化培训，从而构建起拥有共同经营理念同时具备可持续发展性和难以模仿型的新型企业文化。

【案例14-1】

“蛇吞象”之后——联想集团的跨文化整合管理^[23]

2004年，中国企业界最大的新闻莫过于联想集团以总额17.5亿美元收购IBM公司的PC事业部了。有着“蓝色巨人”之称的IBM公司是全球PC业务的鼻祖，也是世界上最大的信息技术和业务解决方案公司。它的成立比联想集团要早70多年，并购前的全球排名为第三，而联想集团在并购前的全球排名为第九，虽然在国内已经颇具知名度，但无论是生产能力还是市场份额，联想集团都与IBM公司有着很大的差距。因此这场并购也被称为“蛇吞象”之举。

如今，距离并购已经有八年多的时间，已经超过了通常为三年的整合期限，联想集团为这场并购交出了怎样的成绩单呢？

并购后的整合充满艰辛。并购的前几年，财务报告显示亏损，除了受全球金融危机的影响之外，跨文化整合尚处于摸索阶段也不能不说是原因之一。已经两易CEO的联想集团在2009年又请回了创始人之一的柳传志，与CEO杨元庆再创黄金组合。2010年，柳传志对外宣布：“联想的国际化已经成功”。财务数据显示，在刚过去的2012/13财年，联想集团全球PC市场份额创历史新高，达15.5%，连续16个季度超越整体行业增长，增速超越大市14个百分点，而大市同比下降13.3%。在全球七大PC市场中，联想在中国、日本和德国这三大市场取得第一，并在39个国家的市场份额突破两位数。2008年联想集团首度打入全球500强，以167.8亿美元的年销售额排名第499位。联想集团也是中国内地首家立足于充分竞争行业进入世界500强的企业。

而最新的行业数据表明，联想集团已成为全球最大的个人计算机供应商。两家全球公认的市场调研公司IDC与Gartner的数据显示，2013年第二季度联想全球市场份额达16.7%，联想集团首次成为全球个人电脑行业无可争议的领导者。2013年联想集团在全球500强的排名上升至第329名。^[24]

并购后的新联想集团在跨文化整合方面虽然步履蹒跚，但也取得了一定的成绩和效果，文化整合经历了学习阶段、磨合阶段和创新阶段。

1.学习阶段

（1）在学习阶段，新联想集团对并购双方企业文化的价值观和行为方式进行调查和比较，分析可能存在的文化差异的性质和程度，进而了解这些文化差异的影响。联想集团和IBM公司在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异。联想文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从。例如在联想集团，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的IBM公司来说基本是不可能的。同样，IBM公司的一些文化也很难在联想内实行。蓝色巨人IBM公司的文化属于比较传统的美国文化，注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想集团在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对下级的干涉也较多。这一点很可能导致IBM公司的员工与中国管理者和员工发生较多的冲突。IBM公司是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想集团则是一个发展速度快、带有国有民营色彩的公司。这种差异在企业文化整合上产生了挑战，IBM个人计算机业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想集团来说是一个巨大的挑战。联想集团的企业文化必须具备包容性，才能解决这方面的问题。

（2）学习IBM企业文化中的合理成分。联想集团在并购IBM公司个人计算机业务后在人力资源部建立文化整合小组，组长由双方高层担任，成员由联想集团、IBM集团、麦肯锡三方的战略和文化等方面专家共同组成，文化整合小组负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见，对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析，并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。文化整合小组向员工提出沟通融合的六字方针：“坦诚、尊重、妥协”，呼吁大家能够以全新的心态，迎接并购带来的各种文化挑战。因为文化整合小组认识到：联想集团和IBM集团的员工对各自公司有很强的认同感，一时之间谁也不可能被另一方的企业文化所同化，所以联想集团在发现自身企业文化的弱势之后选择了这六字方针，目的就是要采取引进学习的方式，学习对方企业中合理、有益的企业文化，无论是对自身成长还是日后的文化整合都打下了坚实的基础。

（3）在管理层的文化整合方面，联想集团并购IBM公司全球PC业务之后，随即任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO。在新联想随后公布的13位集团管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位，均由原IBM人士担任。在IBM ThinkPad笔记本营销上，延续了品牌、业务流程，并最大限度地用了原销售人马。此外，新联想还组成了过渡时期领导团队“T&T”（Tran-sition and Transformation Team），通过不断沟通与互相了解、学习对方的优势，理解不同国家民族的文化特点，尽可能尊重外方员工的价值观。

（4）建立有效的沟通机制。事实上，并购之前联想集团已经在做各项准备工作了。在并购前的数月中，联想集团要求高层领导每天至少抽出一个小时来学习英语。联想高层领导还表示，他们正在学习美国商务史，英语已成为联想集团的新语言。

（5）开展文化培训。并购后，语言和交流成为联想人不得不面对的第一个问题。要使双方员工沟通顺畅，联想集团的中国员工不仅要提高英语水平，还要不断提升自己对美国文化的理解，这样才能顺利、高效地和对方进行沟通。为此，在联想集团内部办起了针对员工不同的英语程度的英语培训班，并宣布公司的官方语言是英语。

2.磨合阶段

在学习阶段的整合措施下，联想集团并购IBM公司的PC部门之后的第一年销售收入有所增长，但增长幅度与并购前相比明显放缓，只有2.93%。这说明并购之后的第一年确实处于相互学习、互相调整的阶段。到了并购后的第二年销售收入明显上涨，达到9.9%，这固然与2005年全球的PC业务回暖有关，但是也从另一个方面反映出两家公司合并之后正朝着好的方向发展。

联想集团是通过以下两个方面进行文化融合的：

（1）管理风格认同。管理风格认同是指被并购企业对于并购方管理方式、内部沟通习惯等管理风格的认可程度。2005年12月，新联想第二任CEO阿梅里奥的上台，被视为联想并购IBM的PC业务后与IBM的全球PC业务融合的真正开始。文化整合小组根据对员工的调查数据发现，原联想和原IBM的员工对价值理念选择的结果有五项是相同的，分别是客户至上、诚信、创新、更有竞争力、生活与工作的平衡。这说明两家公司的员工已经开始互相认可对方的管理风格，并在很多方面达成了共识。比如：强调客户至上，强调员工是公司财富的最大源泉，强调业绩导向。

（2）全员文化整合。穿梭在联想集团总部大楼里的外籍员工很多，他们来自IBM、戴尔、惠普等风格各异的公司和气候、习俗大相径庭的国度。即便是中国籍员工，也可能来自企业文化完全不同于联想的其他公司。于是在2006年，杨元庆亲自指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责。几轮头脑风暴之后，联想集团决定开展一个名为“文化鸡尾酒”的活动。鸡尾酒的魅力就在于它将性格各异的酒调制在一起却能获得迷人、和谐、绚烂的色彩和味道。而联想的今天，正面临着东西方文化和思想的冲撞、沟通和交融，正如一杯鸡尾酒，虽有很多层次，却依然五彩斑斓。“文化鸡尾酒”活动由线上和线下两类活动组成。联想员工可以通过内部网络访问“文化鸡尾酒”论坛，内部沟通部还会不时就具体问题推出高管访谈以及线下沙龙。这些活动让联想的所有员工对中西文化有了更深一层的了解。如今，“文化鸡尾酒”活动仍然在继续，为的就是让新联想的全体员工能够充分融合，让国际化的新联想不断发展壮大起来。

3.变革阶段

在不到三年的时间内，联想集团迅速完成了企业的整合，国际化进程不断加快。联想集团在变革阶段采取了创新模式，主要体现在以下两个方面：

（1）构建共同的组织愿景。自从前戴尔高管阿梅里奥空降到联想担任CEO以来，联想更是加快了人才国际化的步伐，从2006年8月以来，联想从戴尔公司先后“挖走”六位高层管理人员，公司仅高级副总裁以上高管扩充至近20位，其中半数以上均是外国人，而一年半以前，高级副总裁以上的高管只有13位，而且几乎都来自联想和IBM。显然，在融合了联想、IBM、戴尔、惠普等公司的基因之后，一个混血联想正在缔造。来自戴尔的高管带来的戴尔直销文化，正在与老联想的效率文化和IBM的创新文化整合起来，形成一种全新的“鸡尾酒文化”。

（2）内化企业文化机制。新联想借鉴了各个公司的优势，形成了自己独特的文化，即强调创新和高效。联想集团和IBM公司有着相似的核心价值观，即“以客户为中心、创新和诚信。速度则是PC行业的文化”。

“国际化给联想带来了更加职业化的氛围。”张瑾（联想集团人力资源高级总监）说，“我并不认为外部元素给联想带来了太多的冲击。”张瑾的理由是，优秀的公司，其企业文化都是相近的，如强调目标、执行、结果和速度。而联想内部的一位销售经理则表示，一大批戴尔高管来到联想之后，都担任了关键角色，他们对联想文化的影响力绝对不容低估。事实上，从柳传志时代到杨元庆时代，到沃德再到后来的阿梅里奥，多年来，联想已经建立了有自己特色的优秀执行文化、管理文化。比如，作为联想文化的核心部分的管理三要素（建班子、定战略、带队伍），还有“三心论”（责任心、上进心、事业心）、管理风格四要素（认真、严格、主动、高效）、“斯巴达克方阵”等。这是联想集团一次次跨越危机、取得成功的基础。