企业除了发现市场，更重要的是创造市场。

——《丰田模式》

【案例13-1】

戴尔——与顾客结盟^[18]

戴尔公司著名的直销方式不仅为戴尔公司赢得了巨大的利益，更使得“戴尔模式”享誉全球。而这一模式的核心理念就是改变与顾客之间的关系，将其从简单的销售对象，改变为合作伙伴。戴尔让顾客通过互联网络，在公司设计的主页上选择和组合计算机，满足顾客的个性化需求，公司的生产部门马上根据顾客要求组织生产，并通过邮政公司寄送，产业链企业之间的紧密合作使公司基本实现了零库存生产。这种“直面顾客”的经营模式使得戴尔公司的价格要比竞争对手低出10%～15%，也使得公司扭亏为盈。在21世纪初，戴尔公司占据了全球台式计算机市场将近15.8%的份额，成为全球台式计算机的领头羊。

1.最好的顾客

在戴尔公司中，“我们最好的顾客”这个概念不见得是指公司最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。而是能给公司最大启发的顾客：是告诉公司如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让公司想出办法后也可以惠及其他人的顾客。在戴尔公司看来，花费时间亲自探访用户，得到的收获远远超过把用户请到公司里来。而对于顾客提出的建议，戴尔公司总是尽力以最快的速度进行回应，并把它融入到公司的策略中去。

2.与顾客共创最低成本(www.daowen.com)

戴尔公司曾经听到顾客表示，他们很在意使用个人计算机的整体成本。有趣的是，根据一家顾问公司的分析，在一部个人计算机的成本中，只有15%～20%是硬件成本。尽管如此，顾客还是认为有些硬件成本可以压缩。对此，戴尔公司想出了一套新模式，称为“最低生命周期成本”。这个模式涵盖了顾客在整个产品使用周期所必须负担的成本。他们建立了一套计算机化模拟程序，顾客可以利用它来建立自己的整体成本模式，找出可以省钱的地方。“最低生命周期成本”模式在顾客面前展现出戴尔公司直接商业模式的力量，这种解决顾客问题的创意，满足了顾客的要求，增加了公司的盈利，被称为创造双赢的最佳范例。

3.充当顾客的顾问

计算机行业不断在科技上推陈出新，许多科技新成果被陆续应用到计算机产品中。不过，对顾客而言，如果在购买时不小心选择，科技含量很可能超过他们所需要的程度，也有可能无法符合他们的个性需求。为此，戴尔公司试着帮助他们作出正确的选择，让科技可以真正为他们的业务增加更大的价值。如果不能对他们的问题负责，就会使公司丧失顾客。

戴尔公司的主要科技人员负责撰写报告，向顾客介绍新科技的产生，帮助顾客了解计算机业的发展趋势。戴尔公司要求最顶尖的软件和硬件工程师，必须与顾客举行研讨会，共同讨论未来科技的走向。工程师们要向顾客介绍可能改变的标准，还有顾客们最想知道的——购买某种产品的最佳时机。戴尔公司不愿意只被称为计算机供应商，他们还想成为顾客在制定科技策略时的顾问。戴尔公司认为，与顾客一起讨论未来的科技走向，可以为自身带来更大的价值，不仅能与顾客共同实验新的想法，也可以测试市场对产品特性的需求。对顾客而言，这对他们的长期规划也大有裨益，他们可以事先了解科技的变化，而不只是被动地接受这种变化。顾客还可以依靠戴尔公司过滤出他们需要了解的项目，找出未来到底哪些变数会对他们产生影响。

4.请顾客做老师

在最好的伙伴关系里，学习是双向的。有几次，戴尔公司已经对某些技术跃跃欲试，如果没有事先咨询顾客，最后很可能会演变为大败笔。还有几次，计算机业大谈新的发展，而顾客们却完全没有兴趣。戴尔公司曾和顾客讨论过有关PC电视的问题，但从顾客的反应中得知，PC电视的前景并不像有人说的那样美妙。戴尔公司在个人数字助理、电视设备、信息应用等方面，都有过同样的经验。理论上很棒的创意，并不一定值得追求，关键是顾客对它感不感兴趣。让人吃惊的是，在业界，很少有公司在创造新科技时，真正把顾客的目标放在心上，这当然是要犯错误的。而在戴尔公司，即便是犯了错误，也可以迅速得到顾客的反应，因而使错误得到快速修正。