企业与供应商建立了合作伙伴关系并不表示供应商关系管理的终结，而是动态的循环工作，企业应当继续维护供应商合作伙伴关系，使这种关系保持长期稳定发展。在维护与供应商的合作伙伴关系的过程中，有以下几个基本要素。

1.供应商采购合同的优化管理

企业可以把供应商采购合同分为了两种：一种是供应商采购合同，只针对非合作性普通供应商群体；另一种供应商采购合同为长期性采购合同，一般适用于重复性的采购业务，针对于长期合作的合作伙伴供应商。这种合同是采购企业与合作伙伴供应商事先协商，在一定的时间段范围内或者总金额范围内达成一致的规则与制度，采购企业根据协商谈判的结果，与合作伙伴供应商签订合同。长期性采购合同签订之后，在合同约定的时间或总金额范围内，采购企业部门涉及相关业务时便可以直接下采购订单，采购部不必再介入繁琐的采购流程中。这种采购合同的优化实现了供应商采购合同的优化管理，有力地提高了工作效率、降低了协调成本、简化了工作程序、优化了采购流程，对于维护供应商合作伙伴关系的长期稳定发展起到了巨大的推动作用。

2.合作伙伴关系的等级发展管理

与马斯洛的人类需求等级理论类似，企业与供应商的合作伙伴关系也可以分为不同的等级。基础型合作伙伴关系仅仅是一种企业与供应商之间最低级的合作关系，双方的合作只是满足最低的供应需求和开展简单的业务往来，进行很少的信息共享。关系发展到初级型合作伙伴关系后，意味着向建立长期稳定的合作迈进了一步，企业应当及时采取有效合理的措施，使企业与足够优秀的供应商发展到互补依存型合作伙伴关系中去。互补依存型合作伙伴关系是企业与供应商通常状况下比较理想的关系状态。在此关系中，各方共同确定针对未来的战略规划，职能部门的工作联系比较紧密，合作各方会共同采取大量的联合改革举措。渗透集成型合作伙伴关系是一种最高境界的合作伙伴关系，强调成本费用的透明性，共同制定长期性的联合战略规划，双方为实现共同利润目标而通力合作，有非常完善的信息共享机制等。

企业应当充分重视区分与供应商的合作伙伴关系所处的等级发展阶段，尽力与足够优秀的供应商建立更紧密的合作伙伴关系，并努力维护这种关系，致力于培育和维护合作伙伴关系，使其发展到渗透集成型合作伙伴关系等级中去。

3.合作伙伴供应商的分类管理

由于企业采购的品种规格繁多，不同部门的业务需求没有相对统一性，因此，企业可以根据自身的实际情况，有针对性地对合作伙伴供应商进行分类处理。对于不同种类的合作伙伴供应商要做好分类管理，可以有的放矢制定不同的策略，做好合作伙伴关系的维护工作。

分类可以根据上面提到的企业与供应商合作伙伴关系的发展等级划分，也可以根据部门的业务和项目进行分类。比如，人力资源部门有培训供应商，与市场部相关的媒体宣传供应商，与IT部门相关的IT维护类供应商等。

4.合作伙伴供应商的绩效管理

第一，企业可以把自身与供应商的整体运作方面作为绩效管理的关键接触点，在灵活处理采购业务的基础上，致力于与合作伙伴供应商共同分析各项成本和收益。第二，企业可以选择合作伙伴关系群系中最优秀的供应商作为绩效管理的标杆，鼓励合作伙伴关系群系中的其他供应商向标杆不断学习和提升，以促进其在各方面上的水平提升。第三，对于绩效考核不合格的合作伙伴供应商，企业应当及时向他们反馈不足之处，必要情况下，应当将严重不合格的供应商重新纳入初选评估程序中，以保证数据库持续储存的一定是较高水平的合作伙伴供应商群体。

合作伙伴供应商的绩效管理是一种持续性的阶段性和非阶段性的绩效考核管理工作，可以促进合作伙伴供应商提升供应能力水平，确保供应产品和服务的质量，为供应商激励制度提供可靠的依据，保证合作伙伴关系得到长久、稳定的发展。合作伙伴供应商的绩效管理在某种程度上，与上一节中论述的“建立供应商合作伙伴关系的基本流程——对供应商的合理评估”形成一种循环动态性的供应商评估机制。

5.供应商激励制度与共享机制

企业制定有效的合作伙伴供应商激励制度，有助于增强合作伙伴关系的稳定性。在激励机制中，企业可以对绩效优秀的合作伙伴供应商予以不同程度的奖励，如提供更具吸引力的返利、优惠和折扣，或者给予更多的订单数量等，使供应链利润得到合理分配，对伙伴合作关系的稳定、长久发展起到积极的促进作用。

企业与供应商都拥有自己的核心业务，采购企业与合作伙伴供应商构建积极合理的共享机制，不仅可以使合作伙伴供应商提升合作关系的认同感，使合作关系更好地向深度化、集成化的合作关系发展，而且便于合作双方进行信息的传递与交流，尤其是技术创新的信息共享，使合作关系更稳定、更持久。此外，不同企业之间拥有不同的文化理念与经营方针，企业与供应商可以构建共享培训体系，有利于使企业与合作伙伴供应商达成相对一致的共识；可以开展经常性的技术交流与沟通，使企业成员之间的信任度迅速提升，有利于提高合作双方相互的施信额度与授信额度，规避采购风险，互通有无，协同合作。

【案例12-2】

沃尔玛的供应商绩效考核制度^[17]

1962年，沃尔玛仅是美国阿肯色州小镇上的一家普通商店。时至今日，它已经发展成世界第一大零售连锁企业，在全球拥有超过4000家连锁店，其中在中国的数量迄今为止已达28家。1992年，它的销售额占到全美零售总额的60%；2003年，它更以2500亿美元的营业额在《财富》世界500强排名中蝉联首位。(www.daowen.com)

目前沃尔玛在全球10个国家（美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国）开设了超过5000家商场，员工总数160多万人，每周光临沃尔玛的顾客近1.4亿人次。

沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统，更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理。其中，对于供应商的考核制度更是让同行们津津乐道。沃尔玛所处行业特点决定了其对“供应商”的绩效考核是关键。零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺问题，即谁能以最快的速度、最低廉的成本，将优秀的产品送达给顾客。

沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系。

首先，设计对供应商的考核指标。

具体有如下几个指标：

第一个指标——陈列单位销售，也就是说每一直线陈列数，销售一天的销售额。这需要非常精细的测量：每一米的货架，一天的销售量是多少；能够给零售商带来的毛利是多少；一年的销售总额能够有多少等。

第二个指标——资金回报比率，也就是零售商把某个地方给供应商来做陈列，它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。

第三个指标——营业外收入。

第四个指标——财务收益。账期天数（零售商和供应商之间结算的天数）和库存天数的差异，在银行当中产生的利息称之为财务收益。对于零售商来说，关键看他在整个商品周期中的快速周转能力，商品周转得越快，给供应商的账期越短。对于供应商来说，只要账期天数大于等于库存天数，对于他们采购考核就合格了。

第五个指标——促进支持频率。一般来说每个超市，每个月都会有至少两次的海报活动。那么，供应商愿意支持多少个促销单品，就是促进支持频率所要考核的内容。

第六个指标——促销力度。它是指在零售商进行促销活动中，供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。

第七个指标——产品的质量投诉。这是对供应商产品质量的考核。沃尔玛基于的理念是“总成本最低”，即产品的销售成本和退货成本的总和。如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的成本。

第八个指标——送货的少缺次数。对零售业来说，资源就是竞争的砝码，特别是对畅销产品来说，缺货是面临的关键问题。因此，一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标。

第九个指标——退货期限。很多时候，供应商给零售商送货很愿意，退货就不大会重视了。沃尔玛会开出“退货通知单”，希望供应商能够在14天内给予一个积极的配合。于是退货期限内，供应商的配合情况，也就成了一个新的考核指标。

其次，汇总分数，对供应商进行等级划分。这些考核标准最后汇总成为供应商的分数。考核分数在80分以上的，可以划为A类的供应商，表示其业绩优秀；得分在60～80分的，可以划分为B类供应商，表示其业绩合格；得分在50～60分的，可以划分为C类供应商，表示这部分供应商的业绩还需要改进；得分在50分以下的，就要归为D类供应商了，这部分供应商的业绩基本不合格。

最后，根据考核结果，对供应商进行绩效管理。不仅停留在考核本身，根据考核的分数，划分完等级之后，沃尔玛还要对不同等级的供应商进行绩效的管理。

对A类的供应商，也就是所谓优秀供应商，沃尔玛提供一系列优惠的政策，以此激励更多的供应商更加努力，争取得到这些优惠。比如：优先考虑优秀供应商产品摆放的位置；对优秀供应商产品放置通道的费用进行减免；适当的开放数据，增加订单数量；收退换货优先考虑。对B类供应商，也就是所谓的合格供应商，按照原先的正常程序进行。对C类供应商，通道费用可能是加收的；订单也可能比较少，位置也不会特别好。但是，为了提高他们的业绩，沃尔玛还为他们组织专门的培训。而D类供应商，就有被替代的危险，很有可能被淘汰。